倔強的日本員工

陳義紅

戀愛結束，生活進入跟柴米油鹽醬醋茶相關的婚姻，這種關系很像收購結束、進入整合的企業——你如何改變我，我如何改變你，雙方的共同目標是幸福生活，是兩家公司的共同利益。在向幸福生活進發的過程中，雙方的個性與矛盾會逐漸呈現出來。其實融合從某種角度來看，一定是包容個性、解決矛盾之后才會有真正的融合。

日本是禮節最多的國家了，剛開始去日本我還真不適應，每天都要無數次的深度哈腰，大聲問好。在我開始參與到動向與日本公司的整合時，我發現一向性情內斂的日本員工并不像他們此前外在表現得那么服從，他們甚至是非常有個性的一群人。

在中國，多數員工會選擇服從領導，這與中國文化相關。中國公司多數習慣于服從權威，對專業崗位工作人員的意見往往會忽略，越老牌的公司越是如此，越倡導個人英雄主義的公司越是如此。在日本則不同。日本人的專業崗位責任制非常明晰，他們每個崗位都有非常嚴格的細節規定。以我的觀察來看，這些崗位責任已經形成了他們的某種思維習慣，他們日常的工作就是按照這些規定一項項完成自己的工作。

舉一個例子，比如，在產前打板樣最終確認過程中，他們的確認周期非常明確，哪一個環節，哪一個崗位應該誰簽字很清晰，出問題的幾率很低。如果一個產品出了什么問題，很快能查出來是哪道崗位、哪個人出了問題。這個不像中國可能最終由一個負責人簽字，這個人根本無法對所有的崗位負責，一旦出問題的話，追訴多半都是無效的，最后不了了之。

日本公司中普遍有一種埋頭苦干、精益求精的工作精神。他們非常尊重專業崗位的意見，一件產品當一個崗位的人提出來需要修改時，或者提出來某個方面不可以時，就要中斷流程，重新調整，一定要達到崗位的標準。

日本人也很熱衷于總結，一項工作結束后，他們會很尖銳地總結這個過程中的得與失，如果同事有疏漏，他們會很直接地給對方指出來。他們團隊中有一種很好的風氣，出了錯誤的人會非常自責，有貢獻的人會很受大家尊重。也是基于此，他們的團隊效率、團隊文化非常有效。

這些認識是在過去一年里慢慢獲得的。最初當我們試圖改變日本公司的一些流程時，日本員工的態度非常堅持，非常固執。當你要調整時，你一定要想清楚更具體的替代它的流程，一定要對因此各個崗位將發生的變化做出詳細的說明，否則你最好不要改。

這和中國人習慣的方式其實區別很大，我們會常常覺得可以先動手做調整，在這個過程中一邊做一邊想明白。如果你沒有想明白想周全，日本員工會很抵抗。剛開始對于這一點，我也很難理解，但是當我更了解這個公司文化后，我發覺他們的堅持是非常有必要的。

作為工業大國，流程和崗位職責是日本公司效率的根基，流程一旦有所調整，肯定會牽一發而動全身。如果沒有想周全改變后新架構下各個崗位的職責，你的調整方案事實上很難推行下去，其實不是他們有意抵抗，而是改變之后，沒有完善新標準之前，他們會一下子不知道自己該干什么了。

所以在日本做組織變更要想得更細一些，其實在中國做組織變更也應該考慮得更細致一些，但是常常會被服從所掩蓋。往往是在執行不下去的時候發現問題所在，又不得不再回頭去找，這種管理相對還是初級一些。所以創業的人要懂得判斷服從和堅持哪一個價值更大。在做這個流程整合時，我遇到的最棘手的問題是能不能建立一個跨國管理團隊。整合初期，日本團隊就考慮日本的問題，中國團隊就考慮中國的問題。在你沒有把架構重新構建出來前，團隊很自然的就是這種狀態，自己只想自己范疇內的事。所以在用人方面我最看重的是人的學習性、成長性，尤其在創業型公司里，那些善于學習的人會帶領這個公司一起成長。