“囚徒困境”與企業發展戰略誤區

文　衛

摘要：本文從博弈論中的經典案例“囚徒困境”入手, 分析了三九集團發展戰略的“囚徒困境”現象, 最后就企業發展戰略怎樣走出“囚徒困境”提出了建議。

關鍵詞：“囚徒困境”；企業發展戰略；建議

1“囚徒困境”引述與解析

“囚徒困境”博弈是博弈論中的經典案例，非常耐人尋味，令人深思。這個故事講的是，兩個嫌疑犯A和B作案后被警察抓住，被分別關在不同的房間里審訊。警察知道兩人有罪，但缺少足夠的證據定罪，如果罪犯中至少有一人供認罪行就能確認罪名成立。為了得到所需的口供，警察告訴每個人:如果兩人都抵賴，每人以妨礙公務罪各被判刑一年；如果兩人都坦白，各判刑八年；如果兩人中一人坦白，另一人抵賴，則坦白的人釋放出去，抵賴的人判刑十年。這樣，每個嫌疑犯面臨四個可能的后果:獲釋(自己坦白，同伙抵賴)，被判刑一年(自己和同伙都抵賴)，被判刑八年(自己和同伙都坦白)，被判刑十年(自己抵賴，同伙坦白)。這個博弈可以用下表的戰略式表述表示出來:

在這個博弈中，每個嫌疑犯都有兩種可選擇的戰略:坦白或抵賴。顯然每個囚徒的最優戰略都是坦白。這是因為假定A選擇坦白的話，B最好也選擇坦白，因為B坦白判刑八年，而抵賴卻要判刑十年；假定A選擇抵賴的話，B最好還是選擇坦白，因為B坦白的話就不會被判刑，而抵賴卻要被判刑一年。即是說，不管A坦白或抵賴，B的最優選擇都是坦白。反過來，同樣地，不管B是坦白還是抵賴，A的最優選擇也是坦白。結果，兩個人都選擇了坦白，各判刑八年。這也是該博弈模型的“納什均衡” 。

“囚徒困境”博弈反映的是集體理性和個人理性的矛盾。回顧上面的故事，如果A 和B 都選擇抵賴的話, 則兩人各被判刑一年, 其結果顯然要比都被判刑八年要好, 但每個人都追求個人利益的最大化, 卻導致了對各方都不利的結果。“囚徒困境”就是指這樣一種情形, 此時幾個人( 或企業) 合作要比不合作好, 但是每個人都覺得不合作更符合自己的利益, 因此他們所做的選擇致使每個人的狀況都要壞于他們合作時的境況。

2 企業經營戰略的“囚徒困境”

中國大多數較為成功的企業都具有世界500強“情結”，即希望自己的企業能早日做大做強，進入全球排名前500名。這種“情結”的出發點是好的，但很多企業在實現自己美好遠景的過程中卻容易陷入誤區，導致“500強綜合癥”。下面我們結合博弈論的“囚徒困境”，對三九集團的經營戰略展開分析。

三九集團是以制藥起家的，其前身——南方制藥廠的主打產品三九胃泰憑借強大的銷售、廣告攻勢以及良好的市場口碑獲得了巨大成功。之后的皮炎平軟膏、壯骨關節丸等產品亦使三九品牌聲名遠揚。與此同時，三九集團基于醫藥的資本運作，也很值得稱道。1992年，三九集團通過與外資的兩次擴股增資，融資8000多萬元，公司利用這筆資金進行了卓有成效的產品結構調整。通過調整，三九集團實現了超速發展，其經營效益由1991年的8000萬元提高到1994年的4億多元，增漲達5倍。資本市場的初次成功，促使三九集團又在一系列的資本重組中大顯身手。三九集團利用債權變股權的方式，先后收購一系列瀕臨破產的醫藥公司，并興建了華東、華北、華南銷售網絡，既擴大了市場份額，又盤活了呆滯的存量資產。上述可以發現，三九集團的優勢資產就是醫藥的制造和銷售，這一部分集成了三九集團最有價值的品牌和歷史沉積，是三九集團核心的競爭力。三九集團如果能在這兩方面專注發展，也許會變成另一種天地。但三九集團的多元化卻走了另一番歷程。

1998年以后，整個醫藥行業經歷了激烈的“重新洗牌”。為了行業排名，群雄逐鹿，盡顯風流。除了三九集團，行業內的華源集團在資本市場上，可謂長袖善舞。以紡織業起家，借上海浦東開發之勢，背靠國務院有關部委、上海市政府，華源集團發展神速。這些都深深地刺激了三九。為了實現自己的夢想，三九和華源“八仙過海，各顯神通”。到2003年為止，華源集團擁有全資和控股子公司11家，以及華源股份、華源發展、華源制藥和雙鶴藥業等上市公司4家，總資產逾180億元。其產業涉足制藥、醫療器械、藥品分銷、連鎖醫院等大生命產業和衣著類紡織品、裝飾類紡織品、產業類紡織品等大紡織產業。尤其是三九集團，其擁有400多家子公司以及三九醫藥、三九生化和三九發展等上市公司3家，總資產逾200億元。其產業涉足醫藥、零售、房地產、食品、旅游、商業、農業、媒體、金融、機械等十大行業。這種為了追求快速發展而脫離主業的多元化為日后的失敗留下了隱患。

下面就三九和以華源為代表的其它欲迅速做大的大型藥企為對象，我們構建博弈模型（假設博弈參與雙方只有三九和華源）。

假設三九和華源采取踏踏實實做強主業，通過合并發展而成為行業老大，并實現“500強”的目標，需要20年時間的積累；采取踏踏實實做強主業，通過自身各自發展而成為行業老大，并實現500強的目標，各自都需要40年的積累；一方采取集團資本運作及多元化經營戰略快速擴張，迅速做大而成為行業老大，并實現500強的目標，這只需要10年的積累，但同時另一方由于等待行業內整合，未能實施資本運作及多元化戰略而失去了成為行業老大和實現500強的機會。博弈的戰略式構建如下：

顯然，根據以上戰略式可以看到，對于雙方來說，最優解是（合作，合作），即采取踏踏實實做強主業，通過合并發展而成為行業老大，并實現“500強”的目標。該博弈的“納什均衡”是（不合作，不合作），即采取踏踏實實做強主業，通過自身各自發展而成為行業老大，并實現“500強”的目標，各自都需要40年的積累。但結局卻是以三九“觸礁”和華源陷入困境而告終。

3 企業經營戰略走出“囚徒困境”的思考。

通過表2的博弈戰略式表，我們可以看到該博弈的“納什均衡”是（不合作，不合作）。這樣的話這些企業就不可避免會陷入“囚徒困境”。難道企業就真的走不出“囚徒困境”嗎？答案是否定的。

企業經營戰略可以按以下思路來走出“囚徒困境”：

3.1加強信息溝通。

博弈各方可以進行有效的信息溝通來達成某種協議, 這樣將有利于企業走出 “囚徒困境”實現雙贏或多贏。以三九和華源的戰略博弈為例，兩大企業集團為迅速壯大資產規模，將企業資源和精力都大量投入到資本運作和跨行業多元化經營中，使各自的主業發展受到影響，甚至帶來了戰略風險。如果兩大企業集團經過充分溝通能達成協議：大家都專注于生命健康產業。那么就不會出現三九“觸礁”和華源陷入困境的兩敗俱傷。

3.2規范“游戲”規則。制定科學和規范的相關規則也是企業走出“囚徒困境”的有效途徑。使每個參與企業都必須遵守這些規則，并用這些規則來約束自己的行為, 并且使每個參與企業都相信對方也會遵守這些規則。以三九和華源的戰略博弈為例，假設世界500強企業的評價標準能增設一些新的評分指標體系，比如不只是看資產規模、利潤總額等，增設主業資產占總資產的比例、主業利潤占總利潤的比例等指標。這樣就可以防止企業針對原規則“漏洞”而進行的資本運作和跨行業的多元化經營，就可以杜絕類似三九和華源的“囚徒困境”。

3.3引入監管,懲罰不合作者。引入監管,懲罰不合作者, 從而改變其中博弈各方的“支付”狀況, 這樣也能使企業走出“囚徒困境”。還是以三九和華源的戰略博弈為例，如果兩大企業集團的上級主管部門--國資委對企業的擴張購并行為嚴格審批，比如對于產業關聯性不強，不利于主業發展的企業購并重組不予支持，甚至對于盲目擴張的企業購并重組行為予以懲處。這樣，就能避免企業為了快速發展而陷入戰略風險，有利于企業走出發展過程中的“囚徒困境”。

參考文獻：

[1]張維迎.博弈論與信息經濟學. 上海人民出版社出版，1996年.

[2]隋靜.走出“囚徒困境”.價值工程，2005年第9期.

[3]羅志榮.三九悲劇的三大啟示．企業文明，2006年第3期.

[4]唐耿進。關于企業多元化經營的思考.價值工程，2004年第7期.