整合性思維及其形成階段分析

李彩鳳

◆ 中圖分類號：G640 文獻標識碼：A

內容摘要：渴望成功的人們不斷地探究成功者事跡、行為和思想，想從中獲得啟發(fā)，尋找成功的要素。基于此，本文研究了卓越領導者的行為及背后的思維方式—整合性思維，分析了其內涵和形成階段，旨在幫助領導者能重視、開發(fā)利用整合性思維，引導企業(yè)的持續(xù)長遠發(fā)展。

關鍵詞：決策思維 整合性思維 常規(guī)性思維

卓越商界領導者總是備受世人矚目，渴望成功的人們總是不斷地探究他們的事跡、行為和思想，想從中獲得啟發(fā)，找到成功要素。下文以紅帽公司的創(chuàng)始人鮑勃?揚為例，探究他成功的要素、行動前因和決策思維。眾所周知，軟件行業(yè)有兩種基本商業(yè)模式：其一是專有軟件銷售模式，如微軟、Oracle以及SAP等大型公司采用的模式。公司向客戶出售不帶源代碼的操作軟件，而且軟件和升級服務高價位，以此賺取高額利潤。其二是免費軟件銷售模式，這是大多數小公司采用的模式。以低廉的光盤形式同時出售軟件和源代碼，然后不斷推出新版本軟件，此模式利潤空間有限，收入不穩(wěn)定。這兩種銷售模式似乎難以兼容。通常情況下，常規(guī)思維的領導者都認為，紅帽公司似乎只能選擇第二條路。可鮑勃?揚拒絕“二選一”，而是將免費軟件模式中產品的低價特點和專有軟件模式中的高額服務利潤相結合，采用了整合性思維，優(yōu)化選擇，提出了更富有創(chuàng)意的第三種銷售模式—Linux操作系統(tǒng)，為公司創(chuàng)造了巨額利潤。

整合性思維的內涵

領導者每天都會遇到紛繁復雜的問題，需要分析問題，做出正確決策。從思維習慣角度來看，領導者決策思維方式不外乎兩種：常規(guī)性思維和整合性思維。在全球化市場中，企業(yè)經常處于高度復雜性、模糊性、不確定性與動態(tài)性的市場環(huán)境中，同時容納兩種相互矛盾、對立、沖突思想，在這種情形下，領導者采用整合性思維會收到意想不到的效果。正如開篇案例而言，在復雜環(huán)境狀態(tài)下，常規(guī)性思維者看到似乎“水火不容”的兩種銷售模式，會化繁為簡，找到問題顯性關鍵因素，確定線性關系，簡單地進行非此即彼的權衡和取舍，無可奈何做出二中擇一的選擇，做出較為滿意的決策。

整合性思維者不懼怕復雜、動態(tài)、混亂的局面，他們不會簡單地進行非此即彼的權衡和取舍，而是另辟蹊徑，開辟出富有創(chuàng)意的新思路，這一新的思路，既融合了原先兩種觀點的沖突，又比原先兩種觀點更勝一籌。這種從相互沖突觀點中優(yōu)化選擇的思維過程即整合性思維。

整合性思維形成階段分析

常規(guī)性思維和整合性思維兩種思維方式的形成都需要經歷四個階段，不同之處在于形成階段的內涵不同，而且整合性思考者有可能重復一個或多個階段思考問題，做出決策（見表1）。

（一）第一階段：提煉問題關鍵因素

常規(guī)性思維者遇到問題時，都渴望問題在確定狀態(tài)下，化繁為簡，提煉出問題關鍵、顯性相關因素。但是在全球化商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)處于高度復雜性、動態(tài)性、混亂的狀態(tài)下，真正確定性環(huán)境非常少見。假設新加坡航空公司（簡稱“新航”）的領導者們決定購買5架新型大型飛機。顯然，他們下一步決策是從哪里購買。由于世界上只有兩家公司——波音和空客生產這種大型客機，新航領導者很清楚他們的選擇。即便在這樣的決策環(huán)境中，復雜性、動態(tài)性、模糊性程度很低，但是實際情況也遠不及這些，飛機制造公司也許未必真正擔保交貨的日期。

當卓越領導者遇到問題時，首先會高屋建瓴把問題看作一個整體，把問題放置在真實、全面、復雜、混亂、不確定狀態(tài)下，他們不輕易放過問題的任何一部分，不僅考慮到問題顯而易見的關鍵因素，而且更關注潛伏、隱含、關鍵、相關因素，比如，新航在做出決策時將會考慮到企業(yè)道德、倫理和法律責任等因素，以盡可能保證保質、保量、保期地完成飛機購買任務。

（二）第二階段：分析因果關系

整合性思維者首先提煉出問題的隱含、潛伏、關鍵、相關因素，然后從多個角度分析多個變量之間相互關聯(lián)關系，從多個方向分析變量之間非線性關系。而常規(guī)性思維者一般提煉問題實質，把握問題關鍵因素，分析關鍵因素之間單向線性關系。常規(guī)性思維者習慣于把握重點、抓住關鍵、刪減細枝末節(jié)、理出主干，分析問題，做出決策。但這樣往往容易忽略了相關因素對問題所起的潛在的重要作用。

例如，一個服務性企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己客戶服務能力低。常規(guī)性思維者認為客戶服務能力與顧問數量規(guī)模成單向線性關系，那么顯然，解決方案很明確，企業(yè)雇傭了一批顧問。結果是企業(yè)客戶服務能力沒有提高，反而下降了。而整合性思維者采用非線性因果關系分析此問題，得出的結論是，顧問們把大量的時間和經歷投入到了培訓新手和糾正新手錯誤的事情上，而忽略了提高客戶服務水平。面對激烈市場競爭，競爭對手采取低價策略。常規(guī)思維者自然會想到，低價策略將沖擊企業(yè)產品的利潤和價格。但是整合性思維者將會考慮到由于企業(yè)引進了新產品，致使競爭對手產品銷售量下降，被迫降低價格，擴大銷售量。

（三）第三階段：預想決策結構

當企業(yè)看到業(yè)績大幅滑坡，分析原因時，各個職能部門總是互相推諉指責，銷售部門指責產品設計部門的產品設計不夠新穎，不能有效吸引消費者，導致銷售量下降；設計部門埋怨市場變幻莫測，銷售部門不能及時反饋市場信息，延誤商機；指責生產部門生產設備老化，不能適應新產品精細化生產等。各個部門站在本位主義的角度看待問題，這也就是常規(guī)性思維者總是喜歡把復雜問題簡單化，把問題分解成很多個小問題，按照輕重緩急，有次序、有重點各個擊破。而整合性思維者把問題看作一個整體，分析問題各個部分怎樣結合，怎樣相互關聯(lián)，彼此影響，把問題看作網狀的整體，如銷售部門、財務部門、人力資源部、產品設計部、研發(fā)部等部門之間如何相互關聯(lián)，決策如何彼此影響，以得出決策結構。

（四）第四階段：做出決策

常規(guī)性思維者總是要么其一，要么其二，以做出滿意決策。而整合性思維者在決策時，不會先將一個問題化整為零，再用各個擊破的方法一一解決，也不會按特定順序，連續(xù)地解決問題。他們會看到問題的整體架構，包括部分如何組合成一個整體，一個因素如何影響另一個因素，一個決策與另一個決策的相互關聯(lián)性。他們不會把這些因素打散，讓別人分別處理；也不會暫時拋開某個因素，等其他因素都做出決定后再來考慮。

人們在思考問題，尋求解決方案時，都渴望避開紛繁復雜、模糊狀態(tài)，在確定環(huán)境下，采取鮮明立場，做出力求簡潔、明了的決策。整合性思維習慣于復雜、動態(tài)、模糊狀態(tài)，把問題看作一個不可分割的整體，從不同立場看待問題，分析出多個方向非線性相關關系，最后作出決策。因此，整合性思維適應了目前復雜多變的市場環(huán)境，極大地提高了成功概率。

綜上所述，常規(guī)性思維者習慣于簡單、線性、連續(xù)的思考，習慣于真實的世界，無形之中掩蓋了潛在的方法。而整合性思維者創(chuàng)造出了一種思維力，久而久之，培養(yǎng)了一種習慣復雜思考的熱情。因此，企業(yè)領導者有意識地開發(fā)利用和培養(yǎng)運用整合性思維的習慣，能為企業(yè)發(fā)展提供良好智力支持。

參考文獻：

1.陳寧.試論決策思維方式的轉變.首都師范大學學報，2007（6）

2.里基?W.格里芬著.管理學.中國市場出版社，2008