網上書店如何能贏？（之二）

彼得·德魯克說 :“當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭?！本W上書店核心能力是創新思維的商業模式和基于互聯網的商業技術、以及整合資源能力的混合體。

只有第一,沒有第二

文/楊紅衛

金融危機的寒流席卷全球,巴諾連鎖書店首席執行官約瑟夫·隆巴迪將這個時期稱為“30年來最糟糕的零售環境”。然而令人疑惑的是,隆巴迪先生抱怨的到底是指宏觀經濟環境的惡化,還是指行業競爭對手的強大?因為在剛剛過去的一年,亞馬遜凈銷售額達到191.7億美元,比2007年增長了29%,其中,圖書和音像制品的銷售額已是巴諾書店總銷售的一倍,為110.8億美元?！斑@是一個最好的時代,也是一個最壞的時代 ”,用狄更斯在《雙城記》中的這句名言來描述時局顯得更為客觀。

一、 王侯將相寧有種乎?

商業模式的創新被認為是企業家的精神,管理大師彼得·德魯克把營銷和創新作為企業的兩大基本職能,但意想不到的突破式創新仍然只是少數人能做的事情,借鑒和模仿往往在企業的戰略里也被視為創新,也許這種創新在一定程度上有所謂的“后發優勢”,能夠少走彎路。在1994年以前,我們不曾有貝佐斯的遠見和瘋狂,否則亞馬遜就不是貝佐斯的,而極有可能是巴諾的,甚至是鮑德斯的?？吹絹嗰R遜的發展,就像一句歌詞唱到的:我知道你的好。兩年之后,占據天時、地利、人和的巴諾網上書店隆重登場,也一躍成為全球第二大的網上書店。

圖書和音像制品被認為是最適宜網上銷售的產品,亞馬遜的選擇印證了這一點,就像貝佐斯所言,“如果當初的結果,獨木舟是網絡上銷量最佳的產品的話,我們也會賣獨木舟,即便我人生中從未有劃獨木舟的經驗。”內容產業不因批量復制,而使產品性能出現改變,一旦內容成為所需,顧客對產品幾乎不需要進行鑒別。其實從造紙術發明以降的近兩千年來,書籍的形態沒有什么變化,而裝幀版式設計差異也不是影響讀者購買的主要因素。就像馬思克所說,“金銀天然不是貨幣,但貨幣天然是金銀”, 內容產品的營銷并不是天生需要通過網絡來實現,但它的自然屬性天生就具備了充當網絡營銷的優良特點。(事實上,內容產品的生產和傳播也一樣,這是關于數字出版的話題,筆者將在下一篇文章里談到。)

互聯網絡、通訊和商業技術發展到今天,幾乎什么產品和服務都可能實現網上銷售,網絡從 “傳授式” Web1.0向“交互式”、“去中心化”Web2.0/3.0的進化,使阿爾文·托夫勒所預言的“即將到來的‘產銷合一大爆炸”又一次得到應驗。但不可否認的是,電子商務的起步是從圖書開始的,而且圖書銷售仍然占據電子商務最大的市場份額。據加拿大皇家銀行在投資報告中分析,目前在美國所有電子商務總交易額中,亞馬遜已占據約1/3份額。

在大多數商業模式的發展軌跡上,美國的昨天往往是中國的今天,基于互聯網絡的商業模式更是如此。新的商業模式下,對外部資源的整合能力比資源的所有重要得多,由于互聯網絡的開放性,各國工業經濟的差距未能阻擋信息經濟起點的平等化均勢,發端于美國的電子商務,中國的先行者們有著很強的學習能力,而且學習和超越的時間大為縮短。亞馬遜成立后五年,盈利前景仍然不甚明朗的時候,當當網和卓越網也相繼上線,與如今亞馬遜在美國一枝獨秀不同的是,雙寡頭目前總共瓜分了超過中國全部B2C市場份額的1/3。

英語系亞馬遜標桿在前,當當和卓越學得有模有樣,也博得中文圖書可觀的市場份額。“只緣身在此山中”,一個不可否認的事實是,商業模式的創新主體往往來自于行業之外,首先“看得懂”并起身跟隨的,仍然是網絡技術型公司,一時間獨立網上書店雨后春筍般不斷涌現。

在很多人看起來不可能的任務,苦撐九年后的亞馬遜終于實現年度盈利。湊巧的是,當當在去年第四季度高調宣布盈利,也正好用了九年。盡管價格的高折扣和配送成本很高,網上售書盈利仍然讓我們感受到寒意,但網上書店圖書銷售驚人的增長速度,對置身有限市場容量的傳統書店來說,既有倍受沖擊的困惑,同時也有著巨大的誘惑。通過成功因素和自身資源能力的匹配性分析,擁有豐富圖書營銷經驗、實體店網絡渠道、物流基礎和供應鏈資源的傳統書店,怎么說也應該比當當和卓越更有優勢開展電子商務,并實現當當們不具備的網絡書店與實體書店的協同效應,理想的情況甚至可以一步免去當當們前期的高額投入。

被視為開辟新營銷渠道的市場戰略,實體書店紛紛上網,新華書店系這個 “大猩猩”盡管轉身慢,卻也順勢而動,開辦網上書店的已不在少數。浙江新華、北方圖書城、江蘇新華、四川文軒、上海新華、安徽新華等都建立自己的網上銷售平臺,其中最大的當數浙江新華的博庫網。博庫網于2006年正式運行,到今年幾乎每年實現200%的增長。與其他新華系平靜觸網不同,2008年9月,由北京發行集團旗下7家分網站整合而成的北發圖書網高調亮相,宣稱為“新華書店自己的網站”,甫一成立推出的“百日百種圖書大酬賓”活動,其營銷方式和超低價策略便劍指當當和卓越。

二、 是營銷手段,還是商業模式

成功要素疊加只是必要條件但不是充分條件,不成功有必然因素,成功則往往是片面和偶然的。事實上,新華書店所擁有的獨特優勢并沒有換來預想的業績,在B2C業務上,其網上市場份額甚至可以忽略不計,其中規模最大的浙江新華博庫網,總體銷售額也不超過5000萬元,而且其中真正的B2C銷售只占一半,與當當和卓越還無法相提并論。

滿足少量讀者,甚至是一個區域的成千上萬的讀者,你可以把它當作渠道,而面對三個億的網民群體,你恐怕必須把它看成是一個完全不同的市場。網絡到底是渠道,還是市場?這是關乎網上戰略大是大非的問題,不同的認識導致完全不同的業務模式、流程體系和營銷策略。比如,同樣是低價,在當當和卓越是低成本戰略層面,因此當當和卓越的價格戰不會消停。而在新華書店的網上書店,則只是促銷手段層面,其性質迥異。

上平臺還不是一種商業模式,而是傳統業務模式的網上渠道,是賣場業務的延伸,它只是一種服務手段,甚至還是企業的宣傳陣地。因此,新華書店不僅幾乎沒有在新商業模式適應的運營流程改造、服務器和數據中心的投入上著力,庫房、物流、供應鏈管理也完全寄托于現有資源配置結構,也幾乎沒有對讀者如何購買的行為記錄和研究。網上書店為單個用戶維系成本更低、服務更好、黏性更強的服務,普遍采用顧客瀏覽痕跡、價格組合策略、讀者社區、顧客見證和轉介紹等商業營銷技術創新和管理,而新華書店網上平臺目前還無法真正給顧客提供新的價值。阿里巴巴集團執行副總裁曾鳴認為:企業如果有這種觀念,是要犯大錯誤的。網絡營銷是商業模式的創新,是對傳統經濟模式的顛覆,是端對端產業鏈的全面再造和全新的價值鏈整合。

彼得·德魯克說:“當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭?！本W上書店核心能力是創新思維的商業模式和基于互聯網的商業技術、以及整合資源能力的混合體。我們原以為可協同利用的資源,其實并非網上書店所必需的核心資源,而且這些資源是圍繞傳統圖書營銷模式配置的,具有沉沒特性,比如新華書店的物流配送是基于B2B的,與B2C端對端的檢配快遞有本質區別,流程的差異與資源共享效應成為一對矛盾。其實資源不在所有,而在整合利用,蒙牛公司 “資源的98%是整合”的理念,很好地概括了新經濟“快公司”的資源價值觀。

網絡書店與實體書店實現協同效應,也只是我們一廂情愿的想法,地域的區隔是物理連鎖開店的基礎,而網絡書店跨時間、跨空間的特性對實體書店而言是一種強烈替代。網上書店利用的是全品種、豐富對稱的信息和超低的價格,尋求擴大銷售,主要代表的是人理性的一面;而實體書店從某種意義上是利用信息的不對稱和店面接觸,提高讀者淘書的樂趣和人際親和,代表的是人的感性的一面。此外,與純粹的網上書店相比,價格策略是實體書店難以防護的軟肋,一方面,網上平臺要贏得競爭,以低折扣為重要營銷手段(即便如此,在平均折讓上,還是與當當卓越有十點以上的折扣差距);而實體書店的盈利模式不允許高的折讓,實體商場實行敏感商品的特價,是利用信息不對稱帶動高利潤非敏感商品的銷售,但是網上透明的比價系統,使得家樂福式的“高低價”零售模式幾乎完全失效——你用虧本的特價吸引來的顧客,并不會稀里糊涂地順手帶走幾個高毛利產品。因此,所謂實體書店與網上平臺的協同效應,往往會導致價格體系的混亂。

盡管目前己有大量商業網店落地開辦實體店,實現網上地面聯動,但要么是售賣完全差異化產品,包括品牌的差異(最終進的都是自己的荷包);要么是為了品牌落地開辦的顧客體驗店,售賣不是目的,甚至并不售賣。令人沮喪的是,大量讀者在新華書店瀏覽圖書,最后卻在當當或是卓越下單,實體書店為人作嫁,成了網上書店的體驗店。

在商業邏輯上,實體書店的傳統盈利模式來自于進銷差價,在進價相對穩定的情況下,利益機制決定了不可能給出高的折讓;而網上書店把高的折讓作為品牌塑造的手段,高的流量和市場份額,不僅使具有媒體價值的網上書店實現成本第三方付費,更令人匪夷所思的是,網上書店還有一類重要的顧客,那就是風險投資商和資本市場投資客。到底是為了賣產品,還是為了賣公司?網上書店和實體書店遵循著完全不同的商業邏輯。

三、 只有第一,沒有第二

當年亞馬遜立足未穩,年銷售額還只有一個多億美元的時候,行業巨頭巴諾書店強勢開辦網上書店,加上另一出版巨頭貝塔斯曼的參與,所有人認定,網上書店的老大非巴諾網上書店莫屬。然而讓人大跌眼鏡的是,到如今,亞馬遜“拿望遠鏡都看不到”這個老二,在英國,亞馬遜更是一手遮天,占據網上圖書銷售80%的市場份額。

“外來的和尚好念經?！币驗橥鈦淼暮蜕型軒硇隆敖洝钡膬热莺托碌哪罱浄绞?。從世界上最大的巴諾書店到國內有實力的新華書店網上銷售的實施效果來看,顯然還是亞馬遜和當當們這些外來的和尚經念得好。一個令人尷尬的事實是,巴諾網上書店并沒能拯救巴諾連鎖書店業績的下滑。不僅如此,網上電子商務的市場集中度趨勢與傳統行業完全不同,更讓人倍感“馬太效應”的殘酷。

當統一、開放、競爭、有序的全國出版物大市場形成,將極大地推動實體書店圖書零售市場集中度的提高,形成少數幾家全國性的大型圖書連鎖書店。在實體商店的競爭中,即使是完全相同的商業模式,提供給顧客相同的經濟價值,但由于地理位置和服務方式的不同,提供給顧客的總價值也有差異,這就是商圈。對于實體書店來說,地域文化特征、本地優勢和專業區隔是無法忽視的,區域性、專業性圖書零售主導者依然可以共存,地域和專業區隔往往又使市場集中度降低。通俗地說,在實體書店的競爭中,有行業第一、第二、第三,甚至第四、第五,即使有如電影《電子情緣》中大連鎖書店的沖擊,也還是有獨立書店的生存空間。

然而,在電子商務世界里,可能的結果是只有第一,沒有第二,即便有第二,也可以忽略不計,亞馬遜在很多國家的發展就是如此。就像阿里巴巴的馬云所說:“我拿望遠鏡都看不到競爭對手?！睋ヂ摼W實驗室的最新報告,阿里巴巴(和旗下淘寶網)一家就占據了中國電子商務市場近60%的市場份額。實體書店賴以競爭的地域、文化、專業的壁壘,時間和空間約束,在網絡上很輕松就被抹平。網絡書店之間的競爭相比實體書店,更透明、更直接,當當李國慶談到亞馬遜收購卓越時說的,“擺攤不怕扎堆兒”——即便不是無奈,也是言不由衷。

對于電子商務這種新的商業模式的出現,用馬云的話說是:看不到,看不起,看不懂,來不及。一般人“看不到”很正常,因為突破式創新的確只是少數人的專利?！翱床黄稹币舱?新事物出現時總是不那么起眼?！翱床欢眲t可能是問題的關鍵,資深IT媒體人林軍就認為,貝佐斯是為數不多在上個世紀90年代中期就看懂互聯網和電子商務本質的一個人。成功企業的商業模式有時非常簡單,似乎很容易看懂,但實際上它之所以能成功,反過來正好說明你并未真正地看懂。就像網絡營銷太簡單了,簡單到隨便一個人就可以做,比如淘寶開店。然而,網絡營銷又太復雜了,復雜到亞馬遜的入口費竟達12.5億美元,成千上萬家自認為看懂的企業在網絡營銷征途中苦苦掙扎或是折戟沉沙。

巴諾在當初開辦網上書店時,恐怕并沒有真正弄清楚亞馬遜究竟是一個什么怪物。所以對于亞馬遜的成功,巴諾書店不解的是,這究竟是怎么發生的?更感郁悶的是,就像拳頭擊打在海綿上,還無從與這樣的對手競爭。亞馬遜本質上并不是一個書店,而是根本就不要書店。圖書只是這種商業模式首先選擇的一種載體,在亞馬遜看來,現在“獨木舟”已經與圖書沒有什么區別。而巴諾網上書店,如果只是作為一個網上渠道,就自然形成要書店與不要書店的悖論,很多業內人士認為的網上銷售與實體書店的互動、相互促進,實際上是在想當然。如果當時,巴諾書店把網絡看成是一個新的市場而不是另一種渠道,摒棄自以為是的協同效應,以完全獨立的新品牌來運營電子商務,亞馬遜未必能有今天的牛氣。

問題是,這種假設并不成立。巴諾連鎖書店的巨大成功,本身就是創新商業模式的成本。為什么行業內主體的創新并不容易?那是因為我們的思維首先盯住的是成本,而不是機會。諸如物流資源的共享、利用實體店面配送等等良好的愿望實際上異化了這種商業模式的內核。

顯而易見的道理是:如果沒有破壞性的創新,后來者幾乎無望實現后發先至。俗話說:“來得早不如來得巧?！逼鋵崄淼迷缇褪莵淼们?而來得巧也是新的方式的來得早。如果完全是模仿先行者的商業模式,依樣畫葫蘆,的確存在“來不及”的問題。在同樣的商業模式下,并不存在所謂的后發者優勢。后來者之所以處于劣勢,是因為它要支付顧客的轉換成本,創新模式的網上書店通過全品種、低折扣、豐富資訊、低商品搜索成本、跨時間、跨空間、互動社區為顧客提供了嶄新的價值,彌補了顧客的轉換成本,所以大量實體書店的顧客轉移到網上書店,同時還開發了新的需求。顧客憑什么不在當當、卓越購書,或是從當當、卓越轉移到新華書店網?關鍵點在于你究竟能為顧客創造什么不同。

商業創新是無止境的,馬云所說的“來不及”并不準確,即使是模仿式創新也有大量成功的案例。創新商業模式的根本在于能否為顧客創造新的獨特的價值,即使不是新的或是獨特的,那也應該更多,這就不存在來不來得及的問題。有當當、卓越在前占住了顧客的心智,定位了網上書店的代名詞,而孔夫子舊書網、龍之媒網上書店還是找到了差異化的顧客價值,豆瓣網甚至在創造一種新的商業模式,而淘寶網建立圖書銷售平臺則又有可能快速超越當當和卓越。

四、 做最棒的自己

經過多年的等待,國內家電連鎖巨頭蘇寧和國美,計劃近期強勢推出新版的網上商城。事實上,這兩家合計銷售收入超過1000億元的王者,幾年前就嘗試過網上購物,但收效微薄。有趣的是,當時為蘇寧實施網上規劃的竟然是出版業大腕貝塔斯曼。全球最早開展電子商務之一的貝塔斯曼,也是最早進入中國圖書分銷業的外商,其以讀者俱樂部為戰略核心,把在線購書作為服務手段,本末已經出現倒置,加之一錯再錯,建設落地實體書店,使商業模式走向老路,戰略變得模糊不清,戰略定位的偏差導致其與成功失之交臂。在美國,貝塔斯曼也依然投資巴諾網上書店,而非亞馬遜,看來過去的成功的確可能成為創新的障礙。

把網購看成第二塊蛋糕,還是蛋糕的另一部分,將會導致戰略定位的差異。實體書店的網購定位于蛋糕的另一部分,甚至是服務和維護好已有的那一部分,其實也并沒有錯,就讓網上書店去做它的第二塊蛋糕好了。問題的關鍵在于企業的戰略不能猶疑和搖擺,做不了亞馬遜,就做最好的巴諾連鎖店,也是一樣的成功。你要么破壞性地創新,就像京東商城,要么做回你自己,就像星巴克。對于蘇寧的網上商城,老板張近東很清醒,他說,回歸零售競爭的本質,即流通的效率,電子商務是滿足消費者個性需要和購買效率的平臺,不能有了這個平臺,就否定傳統渠道。蘇寧的戰略核心始終是家電連鎖,而不是京東商城。

亞馬遜貝佐斯認為:傳統書店總會存在的。到書店去購書“會給人一種生活的享受”,所以,傳統書店消失是不可能的,很長時間還是會存在的,網絡書店與實體書店將長期共存。浙江博庫將戰略定位在網絡中盤,則是做回自己更好的一條路徑。浙江新華本身具有良好的中盤能力和資源,而網絡中盤對物理中盤能力的依存度更高。浙江新華為卓越提供中盤服務,又與99網上書城達成合作意向,共同啟動JIT(Just In Time)項目,使在售圖書品種從原有的兩萬種一躍而增加為30萬種。鑲入供應鏈的合作方式,浙江新華似乎找到了價值鏈的位置。

北發圖書網也完全可以去做優秀的B2C網上書店,事實上,很多企業成功的商業模式就是從他的服務手段中發現商機,從而專業化發展形成新的商業模式的,IBM是此類企業的典范。但理念和做法已經完全不同,北發圖書網就不能做成“新華書店自己的網上書店”,也不能做成另一個當當,而要做成北發圖書網自己。

做回自己,實際上就是從競爭對手和眼花繚亂的商業模式中回歸顧客,商業模式成功與否,只有顧客才是最終的投票人,新華書店網上銷售尷尬的背后是顧客用腳在投票。商業模式的創新并非想象的那么復雜,說到底不過是用新的方法 解決顧客的問題而已,這個新方法往往是最簡單、最樸實的,最好的創新是在顧客意識到問題之前,問題已經被解決。所謂“突破性創新”,在于用一種意想不到的辦法,比如電子商務。貝佐斯說:“每天醒來所感到害怕的不是競爭,而是無法滿足顧客的需求。”他每天所做的事很簡單,那就是如何讓網絡購物的每一個小細節都充滿樂趣,而其中的許多重點就是圍繞著與顧客互動打轉。盡管價格是亞馬遜的營銷利器,但亞馬遜不斷提供價格之外的其他價值,讓顧客體驗消費而不只是止于消費,建立起“亞馬遜網絡社區”,把消費者組織起來,讓消費者向消費者營銷,實現了阿爾文·托夫勒所預言的“產銷合一”大爆炸。

商業模式創新本質上是對人性的挖掘,網上書店的商業技術不斷仿真實體書店能夠給予顧客的體驗和關懷,我們因此在困惑中往往迷失自己。然而,與人的接觸和“空間”體驗是網上書店永遠不可替代的實體書店價值,這應該成為實體書店不同商業模式間明確而共同的價值主張。圍繞著這一核心價值主線,實體書店能夠創新出各不相同的、有獨特競爭能力的商業模式,星巴克就是成功地運用了這一點。

一個個財富故事和商業奇跡的發生,總讓我們按捺不住對成功的向往和捷徑的期待。商業模式成為這年頭最為熱門的詞匯,以至于本文也頻繁使用,事實上并沒有一種先驗的商業模式存在。同樣的東西只要與不同的人接觸,都會變得不同,因為至少執行是不能復制的。學習能力是企業的核心能力,任何商業上的成功都是在不斷地借鑒和學習上產生的,即使是模仿,如果與你的市場、企業和人相結合,也就是在創新。亞馬遜的商業模式仍然是亞馬遜的,而當當的模仿已經成了當當的,就像古希臘哲學家畢阿斯所說:“我的一切都在我的身上?！比绻愕木W店是當當的模式,就不可能有成功。抽象的成功商業模式并不存在,一種商業模式與某一具體的企業密不可分,你只能說亞馬遜的商業模式,或是淘寶的商業模式,而且其成功還只是目前的。為什么是目前?貝佐斯自己就說過,沒有一項科技能夠保持永久的領先地位,同樣也沒有一項創新可以使你保持永久的優勢。

任何企業都是不同的,一萬家企業有一萬種不同的商業邏輯和營運方式,理論家們滅掉了個性進行分類歸納,但那個成功的公式從來就沒有造就過成功的企業,企業的成功恰恰是因為自己的個性。

(敬請關注:網上書店如何能贏?<之三> 一出生就衰老?)