企業逆勢增長之道（之一）

陳春花

南京大學博士后,華南理工大學工商管理學院教授、博士生導師。曾先后出任山東六和集團總裁,康佳集團、科龍集團、TCL集團、美的家電、南方航空、廣東電信等公司管理顧問。長期致力于企業組織與文化管理研究。專著有《冬天的作為》、《領先之道 》、《中國管理10大問題解析》、《超越競爭》等。

全球金融危機所引發的經濟變化,讓中國企業體驗了前所未有的寒冬。由金融機構倒閉引發的多米諾骨牌效應,隨著時間推移在實體經濟中蔓延,企業經營開始陷入困境。是否有比大幅裁員和停業更好的選擇?如何避免倒閉的滅頂之災?怎樣在危機中保證企業生存與增長?一連串的問題迫切地需要找到答案。

釋放員工能量

在經濟危機的環境中,降低成本的有效方法是提高效率。而效率來源于員工,員工愿意改變和貢獻效率是在危機中實現增長的前提要素之一。

靠員工來取得事業的成功

正如管理大師德魯克指出的那樣,提升經濟績效的最大契機完全在于企業能否提升員工的工作效能。作為領導者,你必須認識到你的員工能夠做出的潛在貢獻,并且讓他們得到發展。

企業和員工之間是一種互為主體的關系。1936年美國經濟大蕭條的時候,IBM成功地渡過了這場危機,一位IBM主管如此認為:“說我們在經濟蕭條時期能夠維持雇用人數是因為公司成長,其實是不正確的。公司成長是因為我們承諾要努力保住員工的工作,因此必須想辦法為既有產品尋找新的使用者和新的用途,也必須找到市場上未滿足的需求,并且開發新產品來滿足這些需求。我相信,如果不是因為我們在經濟蕭條時期,致力于維持穩定的雇用政策,今天不會成為全世界首屈一指的辦公室設備制造商和外銷廠商。”

員工帶來競爭力

企業的差距從長期來講也是人力資源的差距。企業對環境的適應力、對變化的適應力、對戰略的適應力,是保證企業不斷延長生命周期的核心要素。而這些適應力的強弱將很大程度上影響企業的長期發展。員工正是獲得這些適應力的真實來源。

員工貢獻有競爭力的成本

企業最重要三項資產是:員工、顧客和文化。通常,一家公司資產的50%90%都是無形的,但是現實中很少有公司認真地分析過或計劃保護過這些資產。

對于很多管理者而言,他們更關心盈利和規模的增長,更關心競爭對手所作的調整和變化,沒有人花比較多的時間來思考:員工的創造力如何被發揮出來?如何提供員工成長的平臺?如果管理者不能注重利用和開發員工的創造力和潛力,那么公司最有效的一項創造性資產就被浪費掉了。因為接觸顧客最多、創造價值最直接的正是員工。公司只要把員工的創造力和潛力與所有的顧客連接在一起,企業就會具有明顯的競爭優勢。

盡管西南航空公司成功的原因很多,但是我覺得最突出的原因是員工對公司成本結構和服務品質的貢獻。美國西南航空公司(簡稱西南航空公司)一直堅持這樣的觀點:我們認識到員工就是公司的競爭優勢,我們將會提供各種資源和服務,幫助員工成為優勝者,以支持公司的發展和獲利能力,同時保持西南航空公司的價值觀以及特有的企業文化。

西南航空公司的平均成本是每英里7.1美分,而其他航空公司的單位成本達10美分左右,比西南航空公司高出20%30%。西南航空公司的這一成本優勢一部分來源于員工突出的生產率。例如:西南航空公司的飛機從到達登機口到起飛一般只需要15分鐘,聯合航空公司和大陸航空公司一般需要35分鐘。西南航空公司登機口一般只有一名服務人員,地勤人員只有6個人甚至更少,其他航空公司一般是3名服務人員和12名地勤人員。

一位在波士頓咨詢集團工作的航空業專家哈羅德·瑟金(Harold Sirkin)說:“西南航空公司之所以如此出色,是因為其員工能團結一致,盡力使航班周轉加快,這是西南航空公司文化的一部分。如果工作需要飛行員幫忙裝卸行李,他們也會照樣做的。”

員工決定服務的品質

企業必須真正了解員工到底掌握了什么技能,因為員工直接面對顧客,他們的能力和水平決定了企業服務的品質。不僅要了解員工到底掌握了什么技能,以及這些技能是否被合理使用,還要保證最有能力和水平的員工留在一線,讓員工的積極性和創造性得到充分發揮,以獲得顧客滿意的服務品質。

在許多情況下,很多公司認為能力不足的員工應該更換,我并不贊同這種觀點。員工(尤其是一線員工)是不能輕易調整的,因為一線員工決定著公司的成本、品質和銷售量,如果一線員工被調整,也就是成本、品質和銷售量被調整。正因如此,管理者關注一線隊伍的建設,關注一線員工能力和水平的建設更為明智。

優秀的服務型企業要求員工必須承擔流程賦予的責任,必須直接面對客戶需求,提高解決問題的能力。

優秀的服務型企業還要通過對價值用戶的細化服務,一體經營,形成模板,示范性地帶動整個用戶群體的成長。對內要關注好績優員工的能力提升,對外要選擇優秀用戶群體與公司共同發展。這樣的企業可以提供一種用戶價值服務模式,這種用戶價值服務模式表現為以下特征:一是掌握市場信息;二是完善數據庫管理;三是動態選擇價值用戶;四是分析價值用戶的關鍵問題;五是針對關鍵問題提供解決方案;六是持續跟蹤和反饋。

由此可以看到服務績效的評價:一方面,以每個用戶滿意代替使所有客戶滿意;另外一方面,以顧客忠誠代替顧客滿意。

我曾入住青島海景花園酒店。一個冬天的早晨,我的車無法啟動,酒店的門衛問我是否需要幫忙,可以打電話讓車隊的人來。我問:“這么早、這么冷你能叫來車隊的人嗎?”他的回答非常有意思:“只要是客人的問題,總經理我也能叫來。”正是因為海景花園酒店的一線員工有權調動酒店的所有資源,所以它的服務倍受稱贊也就不足為奇了。

正如俗語所言,“最長的腳趾最先知道疼”,一線員工因為直接接觸顧客,他們最清楚顧客所想所需,如果我們能夠給予一線員工所有資源的使用權,他們就會在第一時間解決顧客的問題,而這也是服務的基本要求。

山姆·沃爾頓曾經說過:“與你的員工分享你所知道的一切;他們知道得越多,就越會去關注;一旦他們去關注了,就沒有什么力量能阻止他們了。”如果我們能夠讓員工參與到顧客成長的服務中,他們一定可以給顧客帶來極大的價值體驗。

員工貢獻效率

為什么美國汽車制造商花費了那么長時間才在效率上縮小了與豐田汽車公司的差距?在很大程度上,這是因為底特律汽車城花了20多年的時間才弄清楚,豐田汽車公司能夠持續不斷改進的關鍵在于它奉行了一條全新的管理原則:一線員工不是一部沒有靈魂的制造機器上的齒輪,而是問題解決者、創新者和變革推動者。

美國公司依靠內部專家來設法改進流程,而豐田汽車公司則賦予了每一位員工技能、工具和許可權,以便隨時解決問題并防止新問題的發生。這樣做的結果是:年復一年,豐田汽車公司從員工身上獲得的價值遠遠超過競爭對手的收獲。

當我們選擇員工參與到公司的業務中時,需要做的是信任他們,提供一起工作的平臺,為員工創造一種和諧的工作氛圍,這種工作氛圍能使每一名員工都發揮作用并承擔責任,自我獨立,自我負責。處于這種氛圍中的員工能夠釋放創造力,能夠以自己適合的工作方式給其他員工提供支持和幫助,因為是員工喜歡的方式,帶來的就是效率和工作品質以及令人振奮的創造。