澳信傳媒：讓８０后管理８０后

許金晶

在中國,互聯網行業無疑是80后員工最為集中的行業,由IT168、泡泡網、車168、汽車之家等幾家領先的行業垂直網站整合而成的澳信傳媒集團就是這其中的一員。澳信傳媒不僅在高級管理層中已經有了80后成員,而且從HR負責人、中層管理層到普通員工,絕大多數都是由80后構成,80后員工在公司中的比例超過了80%。這些80后是如何去管理同屬80后的員工的呢?

創造更符合80后

價值期望的環境

澳信傳媒人力資源總經理杜宏表示,80后的員工最大的特點莫過于年輕人的活力與干勁,以及其特有的對待新鮮事物的方式。在澳信傳媒這樣年輕人聚集的公司,他們似乎特別能跟上任何時尚潮流。“對于新鮮事物,80后的年輕人們用其特有的方式去接受和面對它。他們以快樂為導向,做著他們喜歡做的新新人類,他們熱愛的是旅游、聚會、消費、出其不意的極度搞怪以及強烈的自我實現。也正是這樣,我們公司才會更容易獲得快樂的元素和新鮮的空氣。”杜宏說。

杜宏告訴《培訓》雜志,80后員工的這些特點給HR工作帶來的挑戰是,公司需要創造出更符合80后員工價值期望的環境,以更大程度地激發他們的潛力與干勁,滿足他們的自我實現。只有這樣,才能將他們的全部潛能轉化為團隊的優勢和勝勢。

隨著時代的發展,90后也開始走上工作崗位,80后的員工群體也發生著變化。杜宏認為,80后現在比較鮮明地分為了“前80后”和“后80后”,其中“前80后”經過時間的歷練,已經開始具備更加成熟的心智,逐漸在類似澳信傳媒這樣的年輕型企業中開始挑起了大梁;而“后80后”在重新經歷“前80后”走過的路途,用快樂去實踐自己的成長。

“我個人認為,‘前80后一代在職場成長的整體速度明顯超越了以往代季職場的成長速度。這是社會發展和進步的一個趨勢。這種趨勢也更加鮮明地提出了怎樣滿足年輕人價值取向的問題,使我們必須更好地直面這一挑戰。”杜宏強調。

拒絕論資排輩

為了應對80后員工對價值期望的核心需求,澳信傳媒采用的措施比較平滑地涵蓋到人力資源的各個環節。

杜宏介紹說,在招聘階段,公司非常關注候選人的價值取向,看它是不是和企業期望比較吻合。員工加入公司后,公司會要求各層級管理者或團隊領帶者隨時關注所屬團隊成員的狀態、反饋。尤其是針對剛剛進入這個團隊的員工,公司采取了每半月一次書面評分報告的方式實施監控。

與此同時,澳信傳媒鼓勵所有員工積極發揮放大自己的價值和擴充自己的知識內涵,比如他們可以以講師的身份分享自己的知識體系,也可以以學員的身份參與公司每周組織的各類培訓。通過這些活動,他們可以積極放大自己的價值覆蓋和價值內涵。

對于體現出真正能力的80后骨干員工,澳信傳媒會予以積極的重視和合理的使用,絕不受任何論資排輩的影響。“我本人能夠在公司做比較重要的工作,就是這個企業敢于重用年輕人的一個最好的證明。”杜宏說。

三要素決定80后成長

為了留住這些80后骨干員工,澳信傳媒主要采取了以下兩種類型的措施:一是通過打造立體的保障體系,盡可能地減少他們的后顧之憂;二是創造更多的機會讓他們獲得更多成長的空間。杜宏比喻道:“好比一個氣球,在一個盒子里越吹越大,當大到一定范圍都碰到四周的盒壁時,就需要有一個更大的盒子,否則就難以讓這個氣球獲得更大的價值呈現的機會。”

而決定80后員工能夠脫穎而出的,在杜宏的概念中有三個主要因素:職業精神、專業素養、舉一反三的領悟能力。“職業素養是成為一個優秀職業人的最低標準。有責任心、踏踏實實做事才可能成為職場的閃耀者。專業素養則是脫穎而出的必備條件。要在所有認真工作的人中間與眾不同,只能是你具有更高的專業水平和大局觀意識。舉一反三的領悟能力是決定提升速度的因素,從一些工作的案例中,能很快發現一個具有潛力的年輕人的領悟能力有多強,相對強的人自然會更容易、更快地獲得重要工作的機會。這三點,就是我眼中的人與人在職業生涯中產生差別的根本因素。”

創造坦誠、平等的溝通環境

針對80后員工個性張揚、偏情緒化的特點,澳信傳媒更多的是通過一些潛移默化的方式去疏導,通過一些細碎的事情給大家合理宣泄情緒的渠道。比如建立了包括籃球、足球、羽毛球在內的運動俱樂部,為大家定期組織體育活動,并開展了聯賽;比如在不同部門有一些不定期的小活動釋放大家的壓力,轉移注意力;比如有一些“BT墻”、“展示墻”之類的位置供大家展示自己的一些作品、成果等不同內容。杜宏表示,這種措施使得他們能比較自然地宣泄情緒。

除了這種潛移默化的疏導,日常的溝通工作也非常重要。杜宏表示:“任何一個企業的人力資源部門在工作中遇到的最大問題,可能就是尋找到一個最恰當的資方與勞方的平衡點,并保持這個天平的平衡。對于80后占大多數的團體,80后員工們對自身價值和利益需求的理解更深一步,他們衡量自己的東西不會局限于薪酬這么簡單,他們更想知道,自己在這樣的環境中能得到什么。這個過程中,資方需要掌握相應的信息,人力部門則必然要傾聽員工最真實的聲音,最迅速反饋雙方的需求與意愿,最適當找到解決方案。”

在澳信傳媒這樣的互聯網企業,溝通已經變成了隨時隨地的事情,公司已經擁有一個相對立體的溝通模式。澳信傳媒的員工上班都采用了即時通訊的工作軟件,每一位員工隨時都能找到自己需要溝通的人。“當溝通的技術問題不存在問題時,我們的焦點應該轉移到溝通的質量和效率上來,因此人力資源部要去建立的是一個坦誠、平等的溝通環境,在這里沒有層級、沒有面具。”杜宏說。

作為80后的一員,杜宏坦言,自己與80后的同事之間更加容易互相理解,并且會有更多共同語言去面對80后員工的想法和問題。

“其實對所有人,無論幾零后也好,只要抱著一個服務的心態去交流,就是正確的姿態。在人力資源這個領域更是如此,對每一個人,我們要做的就是為他們服務,幫助他們解決困擾他們的問題,從而讓他們每個人更好地發揮自己的價值。”杜宏說。

寶潔:彈性化管理80后

數據顯示,現在寶潔60% 以上的管理層(包括管理培訓生)是80后。在寶潔HR管理者看來,80后普遍比較樂觀,愿意向前看。而他們一進公司目的性就很明確,創造能力也特別強。每一年的新生晚會,老員工都會因為新員工天馬行空的想象力看得瞠目結舌。

在工作方面,管理者必須和他們講得非常清楚,對他們的希望和反饋要及時。另外,80后員工可能會覺得積蓄不是很大的問題,也不一定要一直呆在一家公司。

這給原本期待以內部提拔制提高員工忠誠度、控制流失率的寶潔,提出了新難題。除了繼續保持優厚的薪水福利、公平合理的提拔制度外,寶潔開始注重讓員工更快樂地工作,更具選擇權地工作,努力給予員工最大程度的自由和彈性。

目前寶潔采取了上下班時間彈性化管理方式,只要能夠保證從上午十點到下午四點的核心工作階段,具體的上下班時間并無限制,可以由員工自己彈性安排。這使習慣晚睡晚起的年輕一代有著情感上的認同感和歸屬感。

另外,2007年起寶潔新實施“在家工作”政策,工作超過兩年的員工,在工作性質允許的情況下每周可以選擇一天在家上班,這不僅解決了讓人頭疼的交通問題,也充分節省上下班時間,讓工作更有效率,同時也有了更多的自由支配空間。“個人離開”假期也是寶潔的一大福利。凡在公司工作超過一年以上的職員,可以因個人的任何理由,每3 年要求1 個月,或者每7 年要求3 個月“個人離開”。

此外,休閑的水果吧、多樣化的健身培訓、專業的按摩室……寶潔盡最大的力量為80后員工創造“快樂工作”的環境。

(本文來源:《華夏時報》)

80后:萬科“新動力”

萬科的HR經理認為,80后有一些很特別的地方,但這是需要大家彼此適應的,不應有先入為主的觀念。實際上他們的創意無窮無盡、信息渠道很寬很廣、求知欲望非常強烈,他們愛憎分明,不會特別圓滑世故。而且當你給了80后足夠的信任與輔導教育后,他們的責任感與使命感會比前幾代的人更加強烈。

他們認為,80后們往往不相信聽到的東西,他們更愿意相信看到和感受到的東西,所以管理80后們很關鍵的是帶他們的人是不是以身作則,是不是做得很好,真的讓他們心服口服。

萬科把進入萬科的80后新員工稱為“新動力”。他們進入公司做的第一件事就是接受總部為期一個月的系統培訓。該培訓的目的就是幫助80后們逐步向社會人、職業人轉變,讓他們知道,要想成為萬科優秀的職業經理人,需要哪些職業技能。

培訓結束后,他們將被輸送到全國各地的子公司。每個人都會被指定一個“入職引導人”,拿到一張卡片,上面印著萬科人通用資質模型的各項要求。80后們剛進公司,大都不清楚自己應該朝哪個方向發展,而通用資質模型就像一個按圖索驥的工具。它不僅是定性的描述,還有行為的具體要求和指標。在“新動力”的招聘中,所有結構化的筆試、面試題目,都是基于這樣的資質要求去設計的。而這樣的資質模型在培訓、考核評價中也都會用上。

80后渴望被重視、被尊重,更喜歡從事挑戰性的工作,這也是萬科管理層所考慮的。實際上萬科的很多一線公司都非常大膽地啟用一些80后,在他們就職幾個月時間內會把一些大的項目交給新人。

而為激發他們的積極性,萬科還建立了創新聯盟,該聯盟由無邊界的跨部門小組、不同專業不同崗位組成,每年要提出一些創新提案。經過評估,這些創新提案一旦被采納變成現實的生產方式或者管理模式時,可以得到高額的獎勵。

根據業績、測評結果,80后新員工中表現出色、業績優秀的人,可以進入“大雁行動”的培訓計劃,作為后備梯隊人群來儲備。這群人被稱為“大雁”,他們可能是專業方面的好手,或是有發展潛質、有能力的人。

如果能力達到要求又有崗位空缺的話,公司就會從“大雁”中挑選合適的人培養為新經理,對他們進行一個星期培訓后上崗。培訓內容與團隊的溝通技巧、團隊的領導等相關,幫助他們進行角色轉變。在新經理工作兩三年后,萬科會將他們集中在總部再一次培訓,培養成資深經理,培訓時間變為一年,內容也更為豐富。伴著這樣的職業生涯規劃,在不同的階段接受相應的訓練與指導,讓員工覺得“不是被掏空,而是不斷地給自己打氣”,從而提升自己的價值。

(本文來源:《中國經營報》)