我國家族企業可持續發展影響因素研究

丁新新

摘 要:我國的家族企業在改革開放之后經過幾十年的發展已經成為國民經濟中的重要力量,然而家族企業發展至今仍面臨許多問題,其中可持續發展已經成為一個重大問題。分析了影響家族企業可持續發展的因素,并提出了相應的對策。

關鍵詞:家族企業;可持續發展;影響因素

中圖分類號:F276.5文獻標識碼:A文章編號:16723198(2009)22000502お

1 我國家族企業發展現狀

到目前為止家族企業的定義還沒有統一的標準,但總體上來說家族企業作為一種企業組織形式是指以家族血緣關系為紐帶,以家族利益為目標,由家族成員對企業擁有大部分所有權和實際經營權的企業。我國家族企業的發展是有一定歷史淵源的,最早可以追溯到明清時期,從今天的眾多“老字號”我們也可以略見一斑。然而中國家族企業真正的發展也就是在改革開放之后,經過幾十年的發展,已經成為國民經濟中一股重要的力量。

1.1 數量不斷增多,規模不斷壯大

我國私營企業的單位數、就業人員、實收資本和營業收入四個指標都有高速增長,達到了相當可觀的規模。這些都可以從國家普查數據中的以驗證。私營企業中家族企業占到很大的比重,因此我們可以判斷我國家族企業的發展勢頭強勁,企業規模也在不斷壯大。

1.2 大部分家族企業處于第二產業,向第三產業領域發展で魘萍憂

我國私營經濟的產業結構變化的總的趨勢是,第二產業的比重正在逐步降低,第三產業的比重在穩步上升,但第三產業還未到達占據主導地位的程度。究其原因,一為目前第一、第二次產業的發展不夠充分,尚沒有形成對第三產業的巨大市場需求,也沒有能對第三產業提供強大的技術和資金支持;二為我國目前第三產業中存在著很大的行業進入障礙,家族企業只能進入某些傳統的行業,如零售業、餐飲業、社會服務業等,而其它一些更具現代意義的產業,如通訊業、航空運輸業、金融業、保險業等則很難進入。

1.3 主要組織形式為私營有限責任公司

目前我國的家族企業主要有四種組織形式:私營獨資企業、私營合伙企業、私營有限責任公司、私營股份有限公司。其中私營有限責任公司是我國家族企業的主要組織形式。其企業單位數、就業人數、實收資本、營業收入四個指標均為各類型家族企業之首。獨資企業是我國家族企業最早的組織形式,因為其自身的局限,雖然其絕對數量在增加,但其在家族企業各項經濟指標中的比重卻在降低。私營合伙企業的數量較少,比重較小。由于合伙企業自身的缺陷,估計在今后的幾年中,其數量不會大量的增加,其比重會還會進一步下降。私營股份有限公司數量最少,比重最小。但由于股份有限公司在制度安排上的優越性,在今后幾年中,我國私營股份公司的數量將會快速增加,在家族企業中的比重也會快速提高,成為我國大型家族企業的主要組織形式。

1.4 家族企業分布不均,東部最為集中

我國的家族企業最先在東南沿海地區萌發并成長然后壯大起來的,這些地方自古以來都是最具有經濟活力的,家族企業在東部的發展已經具有相當的規模,由沿海到內地、由東南向西北成扇面逐步推進。

2 我國家族企業發展面臨的問題

2.1 家族制度創新問題

目前,我國絕大多數私營企業是家族企業,家族制度在發展早期有其歷史的必然性。因為這種制度使得企業內部結構較為簡單,管理層次極少,成員間信任程度高,企業內部合作能力強,經營效率高,在創業初期,家族企業具有其它組織形式所無法比擬的優勢。然而隨著企業發展,這些積極因素已經不能夠適應多變的市場和企業,逐步轉變成為消極因素,血緣關系、親緣關系、地緣關系以及由此所產生的一系列家族企業特征,已經很大地制約了家族企業的發展。家族制度創新已經勢在必行。

2.2 家族企業文化的缺失

家族企業的經營者對企業文化的認識是比較膚淺和模糊的,即使一些家族企業推行了企業文化管理,也仍然處于自發管理階段。諸多家族企業是“家長式”文化,是業主長期自發形成的價值理念體系,與現代企業文化相差甚遠。家族企業經常以“五緣文化”為基礎,即所謂的親緣、業緣、地緣、神緣、物緣。換句話說,形成了以家族血緣、鄰里鄉黨、同學同行、宗教信仰和物質媒介等為紐帶所結合成的社會人際關系。這種排它的文化將高新技術拒之門外,企業的產品落后于時代;將優秀人才拒之門外,失去了人力資源優勢;將外部大量的資金拒之門外,限制了企業的發展,最終使得家族企業缺乏凝聚力和強有力的文化支撐。

2.3 家族企業人力資源管理面臨瓶頸問題

在我國家族企業發展過程中,大部分企業規模較小,而且過早地夭折,其中一個關鍵的因素是管理滯后,尤其是在人力資源管理上,由于家族企業自身的特點和約束,面臨嚴重的人力資源發展瓶頸。家族企業在人力資源配置上不能擺脫管理者以家族為重的局限。家族企業的人才結構出現對外的自我封閉性。血緣、地緣、親緣關系依然是我國家族企業獲得人力資源的主要方式,企業主一般按照關系、忠誠度、才能等標準依次將員工分為親疏不等的類別,采取內外有別的評判標準。家族管理任人唯親,家族人員占據家族企業高中層決策地位。家族企業內裙帶關系嚴重,在很大程度上阻礙了家族外的優秀人才進入企業。隨意性的人事安排,導致企業人力資源危機頻繁,抑制了家族企業的活力。在家族企業中,對員工的激勵手段主要為物質刺激形式,忽視了人才激勵的多樣性和層次性。員工培訓是企業投資中收益最大、風險最小的戰略性投資,也是企業獲得高質量人力資源的重要手段。可許多家族企業在發展存在嚴重的投機心理和短期行為,他們認為人才培養的成本大于直接招聘的成本,因此重視人才的直接獲取,忽視企業內部人力資源開發和培養,使得企業可持續發展后勁不足。許多家族企業并未形成與企業發展相適應的員工培訓機制,把員工培訓視為負擔,不愿意承擔人才投資的成本和人力資源投資風險。大多數家族企業是“家族制”管理模式,家族成員幾乎壟斷了企業的最高權利,限制了非家族成員的發展空間。

2.4 代際傳承問題

我國的家族企業是在市場經濟體制不完善的情況下,依靠企業主刻苦工作,堅忍不拔,機敏靈活而發展起來的。但在家族企業的代際傳遞和可持續發展方面,卻成了這些企業的隱痛。目前,家族企業都面臨著老一輩創業者對下一輩的權利交接問題。家族企業準備將權力從上一代傳給下一代之際,正值其最容易受傷的時候。和評論界一直以來極力提倡的“現代企業制度”相悖,大多家族企業主選擇自己的子女作為接班人。但是不管是國外還是國內,都流行這么一個說法:家族企業是一代創業,二代守業,三代衰敗。美國布魯克林得家族企業學院的研究發現,約有70%的家族企業沒有能傳到第二代,88%沒有能傳到第三代,僅有3%的家族企業在第四代及以后仍在經營。因此,對家族企業可持續發展來說,最大的危機就是“代際傳遞”危機。

3 家族企業可持續發展的對策

3.1 建立現代家族企業制度

首先,要大力引進現代企業的管理理念,并結合企業自身實際情況,建立科學合理的企業管理制度與財務管理制度,實現從“家族式”管理向專業化的管理轉變。其次,重組企業組織結構。在家族企業創業早期,實行高度集中的決策機制是為了適應了當時企業規模小、能敏銳把握市場的需要。但是在信息化時代和社會分工的日益擴大的今天以及企業生存環境的多變的現在,如果仍然實行這樣的企業組織結構,家族企業必將在市場競爭中處于劣勢,因此家族企業要重組企業組織結構。最后,要建立企業科學的控制體系。有效合理的控制體系是企業健康高速運轉的重要保證。

3.2 加強企業文化管理

首先要創建以人為本的“家”的企業文化。要打破家族文化“先家族后企業”的觀念,平等對待家族內部員工與家族外部員工,創建以人為本的“家”的企業文化,讓企業內部的各種力量實現自我價值的愿望,匯集到共同的方向上來,讓企業產生一種向心力和凝聚作用,使企業員工產有歸屬感,愿意與企業同甘共苦。其次要使企業文化和家族文化互相融合。企業文化與家族文化的融合是指不論是企業成員還是家族成員,都要進行兩方面的角色轉換,作為家族成員,情是自然的,要強調的是成員行事的理性,即為情不可以凌駕于法理之上;而作為企業成員,堅持企業的制度也是必須的,同時要維護好各方的利益,義有所托。

3.3 優化家族企業人力資源管理

家族企業要實現可持續發展就必須優化人力資源管理,為家族企業的發展提供強有力的保障。首先要突破人才家族化的屏障,建立現代化的企業制度。家族企業發展壯大后,管理跨度、管理層次等方面都出現了一定程度的困難,需要引入現代管理,建立現代企業制度,讓市場來選擇職業經理人和員工。同時要完善人力資源招聘機制,任人唯賢,而不是任人唯親。其次要樹立正確的人才觀念,合理使用人才。一個企業的順利運行和可持續發展需要多層次、多類別的人才。家族企業要樹立全面的人才觀,由制度上建立起完整的人才體系,更有針對性地招攬企業切實需要的適用人才。再次要建立多樣化、科學的激勵機制。建立科學合理的薪酬體系。家族企業要根據本企業的實際情況建立一套行之有效的對內部具有公正性、對外具有競爭性、對個人具有激勵性的薪酬體系。建立和完善福利保障制度,增加員工的安全感。最后要建立科學的人力資源開發培訓體系。人力資源是一種“易耗型資源”,要不斷地開發才能適應競爭的要求,培訓的目的就是防止人才折舊。建立適合本企業特點的培訓體系是保證家族企業可持續發展和員工隊伍穩定的關鍵。

3.4 控制好代際傳承

首先要完善家族企業產權結構。明晰的家族企業內部產權關系會使企業在管理中和權力傳承較少受到血緣關系的影響。我國家族企業可借鑒國外的思路,在企業成立初期,就建立起企業產權關系和財產繼承制度,避免后期出現內部糾紛。其次要重視家族企業文化對繼任者的熏陶。家族企業文化不同于其它形態企業文化的關鍵在于它不僅體現了企業的追求,同時體現了家族的精神核心,也是企業創始者多年精神財富的積淀。家族企業代際傳承不僅是企業領導者的更替,更是企業文化的延續。最后要規范家族企業接班制度。規范的接班制度,可以降低代際傳承失敗的可能性,可以幫助企業實現家族企業持續發展過程中關鍵的一步。

綜上所述,要實現家族企業的可持續發展,必須克服家族企業在制度、文化、人力資源及待機傳承方面的障礙,由傳統家族企業制度向現代家族企業制度過渡,必須把家族企業制度和現代企業制度有機的結合起來,既要繼承家族企業制傳統特色,又要發揮現代企業制度的優越性。

參考文獻

[1]@張珊珊,汪洋.家族企業可持續發展的路徑選擇研究[J].管理學報,2005,(5).

[2]@甘德安.中國家族企業研究[M].北京:中國社會科學出版社,2002.

[3]@儲小平.家族企業研究:一個具有現代意義的話題[J].中國社會科學,2005,(5).

作者簡介:

張群(1982-),男,福建閩清人,福州大學管理學院數量經濟學專業2007級碩士研究生,研究方向為數理金融與金融計量;

鄒輝文(1959-),男,江西崇仁人,博士生導師,福州大學管理學院教授,研究方向為金融市場與投資理論。