新時期戰略性績效評價系統思考

孫月華

摘 要:文章剖析了績效評價理論的研究趨勢及動力,另外重點介紹了以平衡計分卡原理為代表的戰略性績效評價系統,結合新時期我國企業發展環境,在實踐中完善平衡計分卡,為企業戰略實踐提供思路,實現可持續發展。

關鍵詞:績效評價;戰略性績效評價;平衡計分卡

中圖分類號:F272.92 文獻標識碼:A文章編號:1006-8937(2009)24-0003-02

1西方績效評價理論演進趨勢及動力

19世紀工業革命以后,西方企業規模日趨擴大,日漸明晰的產權關系出現了,而企業開始績效評價活動也已有一百多年的歷史,發展主線從傳統企業財務評價到到20世紀90年代融入戰略性全局思維、以戰略為導向的關鍵績效指標評價,企業績效問題的研究獲得了極大的發展。

在20世紀80年代前,基于投資者和債權人的利益的財務績效評價幾乎是企業績效評價的全部內容。財務評價的具體內容基本上包括了企業償債能力、營運能力和盈利能力,并以此評價結果與經理人或雇員的報酬掛鉤。20世紀80年代企業績效評價所用的方法仍然是杜邦財務分析法和薩泰(Satty)教授提出的層次分析法。財務指標最大的優點在于可以量化,且操作方便。其數據來源于會計系統,取得比較方便,可信度比較高,能夠對企業戰略和經營戰略的結果進行量化而總結地評價,評價結果具有較強的公信力。但是,由于傳統的績效評價建立在管理會計信息基礎之上,也就承襲了傳統會計的一些缺陷。

20世紀末,動蕩多變的競爭環境和信息經濟的崛起迫使企業為求得生存發展必須要成功制定企業戰略并以優于競爭對手的方式實施戰略,才能為持續不斷地企業及客戶創造價值。那么,新的競爭環境對企業績效評價提出了新的要求,十幾年來以財務指標為主、面向企業內部的傳統績效評價系統顯得不再適應,并不能全面反映企業的資源和實力。

另外,進入20世紀80年代,隨著國際經濟一體化進程加快和競爭劇烈程度的加深,對企業的評價不僅被投資者和債權人所關注,企業內部管理者、政府、社會公眾、雇員等其他相關利益者都關心企業績效。以財務成果作為評價準則的績效評價體系的局限性日益凸顯,經濟和商業環境的變遷以及全面質量管理(TQM)、準時生產(Just-in-Time)、彈性生產(FSM)、大規模生產(MP)、規模生產與科學管理范式(MP/SM)等生產組織方式的引入,造成原有的財務評價體系與這些先進的生產組織方式產生了極大影響,造成對企業績效評價體系的內容逐漸從傳統意義上的財務評價向更加注重戰略機會選擇、核心

競爭能力和持續發展與企業治理結構、環境適應性和資源合理配置的有機結合與互動影響評價方向發展企業績效評價體系在方法技術上已開始從財務評價的盈利率與資金管理效率(如ROI)等向戰略性績效評價擴展。在20世紀80年代末,對基于戰略管理的業績評價的研究迅速升溫。以羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓1992年提出的平衡計分卡理論為主要代表的平衡模式成為當今企業戰略性績效評價的主流。

而深究績效評價模式演進的內在原因和動力,主要來自于當今企業環境的變化和對戰略管理需求的增強,以財務指標、數據為核心的財務模式和價值模式的固有弊端在其中越來越顯得不適應,不能滿足企業管理的需求。

2 新時期戰略性績效評價系統模型的構建

當今企業的競爭力在于對機會的感知、學習的速度、創新能力、質量保證、柔性、可靠性和敏感性。系統理論認為系統的結構決定其功能,因此,績效評價系統的系統分析和設計的優劣至關重要,它將關系到后期系統實施的效果。一個真正的戰略性績效評價系統應該是均衡的、整體的,系統在設計時應強調企業關鍵的輸入、輸出和過程變量。當今動蕩的市場和環境需要一個有效的績效評價系統來支持管理者的決策和行動,這樣才能保持組織的興盛和繁榮。戰略性績效評價體系實質上就是從企業戰略的角度對組織內各部門和員工的績效進行評價,以便形成正確的決策和行為導向并共同努力實現企業的戰略目標和提升企業價值的一種管理體系。以下介紹目前戰略性績效評價的主流方法——Robert S. Kaplan 與David P. Norton 1992年提出的平衡計分卡理論(The Balanced Scorecard)。

2.1平衡計分卡BSC在企業績效評價方面的作用機理

作為一種綜合性的戰略評價系統,平衡計分卡以戰略管理理論和核心競爭能力理論為理論基礎,將企業的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。經過近十年的理論發展及應用,已經在向全面評價戰略性績效的方向發展。

平衡計分卡的主題思想是從財務角度(我們如何滿足股東)、顧客角度(顧客如何看我們)、內部流程角度(我們擅長什么)、學習與成長角度(組織學習與改進能否繼續提高并創造價值)四個維度來衡量企業業績,進行戰略評價?；谄胶庥嫹挚ǖ膽鹇缘貓D將企業績效產生的原因以因果流程的方式描述出來,即企業的財務指標來源于客戶的滿意度,客戶的滿意水平取決于企業的流程運作水平,最終這種流程水平又取決于企業員工的學習與創新的力度。在四個部分分別確立相應的關鍵績效指標(KPI)以及權重,通過對部門以及直接員工實行平衡計分的考核方式評比績效。一張企業的總體平衡指標設定分解圖就是一根企業戰略實習綱要。平衡計分卡解決了長期困擾企業績效管理的戰略銜接問題,將具體的戰略轉化成企業員工人手一張的考核指標卡。

可以說,BSC績效評價系統是一種考慮企業績效驅動因素、多維度平衡評價的績效評價系統,同時又是一種將企業戰略目標與企業績效驅動因素相結合、動態實施企業戰略的戰略管理系統。因此,BSC的全局觀、平衡觀以及戰略觀在企業績效評價也如在戰略管理方面起到了積極的推動作用,企業要在激烈的競爭環境中求得發展和生存,必須依靠一套科學的、追求實效的績效管理體系來支持企業的運轉,而基于平衡計分法的績效評價體系無疑是一個不錯的選擇。

目前我國企業績效評價主要是以財政部國有資本金績效評價體系(NCPVS)為主,EVA、BSC和中介機構排名等評價模式并存的局面。由于國有資本金績效評價體系仍然是一種主要依靠財務指標的傳統績效評價模式,除普遍適用性差外,其本身存在著很多問題,靜止、被動反映經營結果,不能全面動態地反映過程中的問題以及進行分析和控制,也不能與企業的戰略目標及戰略管理手段實現有機的融合。目前的中國處于一個全新的發展時期,加入WTO后,企業在全球范圍內面臨了更多的機遇與挑戰,應該如何抓住戰略機會實現發展迎接對手的挑戰?而此次次貸危機引起的全球金融危機更是使企業面臨更多發展難題。企業所需面對和回答的問題不僅是如何保住現有的競爭力,而且還包括如何提高全球化背景下參與國際競爭的競爭力。這需要一種全球意識,一種戰略觀念、全局觀念、均衡發展觀念,更重要的是建立一種良好的、充滿活力戰略管理機制,當然一個有效的戰略評價機制更是保證戰略方向正確的必要利器。而平衡計分卡正是能從戰略管理與控制的角度為企業提供戰略性的業績評價,為企業監測戰略環境,控制戰略過程,保證戰略目的的最終實現。

2.2 新時期我國企業完善BSC績效評價系統思路

然而,在具體的實踐中平衡計分卡存在著一些無法解決的問題。文章認為目前的重要工作是,如何結合當新時期企業環境的變化,去相應完善平衡計分卡績效評價體系,為企業戰略成功繼續保駕護航。

近年來,不少學者在不斷完善平衡計分卡,讓其能發揮更加強大的戰略績效評價功能,相當一部分的研究都是集中在完善企業績效評價的平衡計分卡四個維度的指標設計方面。根據利益相關者理論,挖掘出關注眾多利益相關者利益訴求的績效指標。如今,企業運營在復雜的社會環境中,對企業的評價不僅被投資者和債權人所關注,企業內部管理者、政府、社會公眾、雇員等其他相關利益者都關心企業績效。利益相關者理論要求企業行為不能短視,只顧大股東利益和企業現時利潤,而忽視其他利益相關者的訴求,忽視承擔社會責任甚至踐踏社會責任,因為其他利益相關者對企業的評價也能影響企業創造未來價值的能力。如2008年披露的我國奶企業因奶制品含三聚氰胺等有害物質引起巨大反響,奶企業也由于公信力下降遭受了巨大損失。這是忽視其他相關者利益的典型反面案例。

所以應該有站在其他利益相關者角度反映企業業績的指標,如應該更加重視顧客角度、業務流程角度和學習成長角度這些非財務指標,尤其要把社會責任承擔方面的指標也納入戰略性企業績效評價體系中。

然而只是在指標體系上完善BSC企業績效評價體系是指標不治本的,還必須要明確企業業績評價的最終目標導向,將企業愿景與最終目標相結合融入到戰略目標中,成為指導企業戰略實施以及企業業績評價的根本導向。如今根據可持續發展的要求,關于企業的最終目標的爭論已經從單純的利潤最大化和大股東利益最大化上升到企業價值最大化,即企業應該以未來價值創造能力為導向實施戰略并進行企業業績評價。自然而然,企業應該重視包含了未來價值創造能力的競爭能力的評價。

而運用平衡計分卡的主要誤區將經營性指標與企業價值的內在聯系割裂。在現實中會一味追求經營性指標的提高,而不注重內在的企業價值的根本提升。這對企業的可持續發展的危害是極大的。另外失去企業價值為導向的企業業績評價,單純依靠指標,經營者道德風險也得以滋生。只憑指標來進行業績評價和戰略控制可能會產生只顧指標而不顧最終效果的“超短行為”。例如,某些企業為追求短視利益,而粉飾財務報表,修改財務數據,使得指標為主的業績評價上市圈錢,侵害小股東利益。

企業價值最大化目標導向下的戰略績效評價體系體現了企業戰略思想的核心,企業價值最大化在財務評價體系中居于核心地位, 體現了企績效效評價的戰略目標導向,也是現代財務管理和企業戰略管理的客觀要求。第一,基于企業價值最大化的戰略性績效評價全面考慮了企業各相關主體追求的目標, 關注各相關主體的利益, 比企業利潤最大化和股東財富最大化更加科學合理;其次它關注企業長遠發展利益需要, 考察了企業風險與報酬之間的關系, 強化企業償債能力和抵御風險能力在企業長遠發展中的作用;再次它引導企業注重可持續經營, 實施戰略發展, 克服在單純追求利潤最大化上的短期行為, 使企業明確, 眼前的利潤會影響企業的價值, 預期未來的利潤對企業價值成長的影響更大;最后它拓展企績效綜合評價的內涵, 由僅為出資人服務拓展為各利益相關者服務, 豐富了績效評價的內容, 使績效評價不局限于企業效益考核, 而是具有更為廣泛的適用性。

3結語

華爾街百年老店雷曼兄弟倒臺,美國次貸危機上升為全球金融危機,波及世界范圍的各國企業。我國的企業也在危機中面臨著更多的挑戰,經濟在復蘇,那么在后危機經濟中,企業的戰略成功制定對于提高競爭力實現可持續發展更是必不可少。而作為戰略評價的一部分的企業業績評價正在變得越來越具有挑戰性。環境的復雜程度急劇提高、準確預測未來愈加困難、變量日益增加、計劃的有效性會隨著時間推移而銳減、影響企業經營的國內外時間增加。這些都影響著如何設計基于中國企業的績效評價體系,以保證企業決策的科學性,提高企業的價值,實現可持續發展具有非常重要的理論和實踐意義。

文章在寫作過程中,發現了許多需要進一步研究的問題,例如,企業業績評價的行業差別,如何將指標體系進一步量化,如何為指標體系的指標賦權重,在動態環境中如何使組織選擇戰略目標并化為具體的行動,等等。本人將在日后這些領域作進一步的研究論述,另外文章中的有些觀點仍有待于在今后的學習工作中繼續深入。