對企業績效管理實施過程中需注意事項的幾點建議

蔣 群

[摘 要]本論文從績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋和績效結果應用五個方面講述了績效管理的基本流程,并著重闡述了建立績效管理體系的原則,其一、培育優秀的企業文化,創造一種公平的考核環境;其二、科學設計績效考核指標,實行差異化的評價標準;其三、領導高度重視,確保全員參與;其四、建立考核申訴制度,恰當運用考核的結果。

[關鍵詞]人力資源 績效管理 建立 原則

作者簡介:蔣群(1976年2月-),女 ,籍貫:湖南,現有職稱:經濟師。

績效管理是人力資源管理的核心。它主要是依據員工和他們的直接主管之間達成的協議,來實施一個雙向式互動的溝通過程,是事前計劃、事中管理和事后考核所形成的三位一體的系統,分五個環節:績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結果的應用。

績效計劃是績效管理過程的起點。在企業戰略分解落實到崗位、對崗位進行評價之后,直線經理人員就該和員工一起確定在績效計劃周期內員工應該做什么工作,做到什么地步,為什么要做這項工作,何時應做完,以及員工權力大小和決策權限等。在這個階段,管理者和員工的共同投入與參與是進行績效考核與績效管理的基礎。

在績效實施過程中,管理者要對被評估者的工作進行指導和監督,對發現的問題及時予以解決,并隨時根據實際情況對績效計劃進行調整。在整個績效期間內,都需要管理者不斷對員工進行持續的績效溝通。這種溝通是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。績效管理應遵循人性化的特征,不管員工等級的高低,相互之間誰大誰小,都是平等的,是一種服務和支持。持續的績效溝通可以保證員工的工作能正常的開展,使績效實施的過程順利進行。

績效考核是一個按事先確定的工作目標及其衡量標準,考察員工實際完成的績效情況的過程。可以根據實際需要進行月考核、季考核、半年考核和年度考核,包括工作結果考核和工作行為評估兩個方面。其中,工作結果考核是對考核期內員工工作目標實現程度的測量和評價,一般由員工的直接上級按照標準,對員工的每一個目標完成情況進行等級評定。而工作行為考核則是針對員工在績效周期內表現出來的具體的行為態度來進行評估。

績效考核結束后,主管人員還需要與員工進行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談,使員工了解主管對自己的期望,了解自己的績效,認識自己有待改進的方面;并且,員工也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難,請求上級的指導。

在現代績效管理過程中,是以員工能力的不斷提高以及績效的持續改進和發展為根本目的的。所以,績效改進工作的成功與否,是績效管理過程是否發揮效用的關鍵。在這個循環中所得到的績效考核結果具有多種用途。首先,績效考核的結果可用于指導員工工作業績和工作技能的提高,通過發現員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距,制定有針對性的員工發展培訓計劃。其次,績效考核的結果可以比較公平的地顯示出員工對公司做出的貢獻的大小,據此決定對員工的獎懲和報酬的調整。此外,通過員工的績效狀況,也可以發現員工對現有職位是否適應,決定相應的人事變動,使員工能夠從事更適合自己的職位。

建立績效管理體系應遵循以下幾個原則。

一、培育優秀的企業文化,創造一種公平的考核環境

高水平的績效管理有賴于優秀的企業文化建設。營造優秀的企業文化,企業最高管理者及其領導團隊必須反復對員工進行企業文化和素質的教育,使員工正確理解企業文化的定義和內涵,同時在企業內部廣泛開展改善企業環境的活動。加強經理層和員工之間的溝通,營造有導向、激勵、凝聚、規范作用的積極向上的企業文化氛圍。

二、科學設計績效考核指標,實行差異化的評價標準

成功的績效管理體系必須有效度、有信度,并具備敏感性、可接受性和使用性。其中考核指標是績效管理體系的核心,具體可以包括任務考評指標、能力考評指標、態度考評指標、關系考評指標等,對員工的各個方面進行全面的綜合考核。通常,對不同的考核對象(職務、崗位不同)選擇的考核指標應該有所區別和側重;對不同的考核目的(用于發放獎金、晉升工資級別)設定考核指標權重也應有所不同。所以,選擇和確定什么樣的考核指標是績效考核中一個非常重要同時又比較難于解決的問題。對一線員工來說,生產經營指標完成的情況比較好取得數據,考核起來相對比較容易;但對于管理者來說,僅僅考核生產指標的完成情況是不夠的,還應該考核管理工作的創新等方面。至于工作態度和思想覺悟,在考核時也應該注意指標的設置,要能真正公正公平地評價而非流于形式,考核結果大家都一樣。同時考核必須以事實材料為依據,避免主觀片面性造成的誤差,考核過程和考核結果必須給予公開,做到考核的透明化,還應設置考核申訴程序,從制度上促進績效考核工作的合理化。

三、領導高度重視,確保全員參與

考核機構應直接由一把手領導,直接對一把手負責,使考核專業化、權威化。考核機構主要負責考核指標體系的確定,考核計劃的制定和修改,按工作權重制定獎罰政策,及時進行考核分析,并負責考核的事中控制和考核結果的兌現。在實施具體考核工作時,要抓好兩件事: 一是代表一把手實施對副職領導和各部門、各單位一把手的考核;二是監督檢查整個企業考核體系的運轉是否正常,并及時向一把手匯報,切忌事無巨細、眉毛胡子一把抓,更要防止政出多門的現象。各級管理人員與員工也應改變對績效管理的認識,不能抱著應付甚至是抵制的心態來看待績效考評,全體員工都應參與到績效考評中并了解考評的標準、方法、程序等,以增強考評的透明度;員工參與績效目標的制定,既加強了管理人員與員工的溝通,又加強了各部門與人力資源部門的協調,達到了企業上下集思廣益、獻計獻策的良效。

四、建立考核申訴制度,恰當運用考核的結果

對員工考核的結果必須允許申訴,以消除誤解,化解員工對考核的抵觸情緒。通過考核申訴制度的建立和執行,不僅能有效地推動組織的民主建設,還能檢驗組織管理制度的合理程度及執行程度。同時,績效考核結果不應僅作為勞動報酬與職務升降的依據,還應該成為績效改進與制定培訓計劃的主要依據,記入員工發展檔案,成為員工職業生涯發展規劃的依據。要使績效考核的結果能夠充分發揮作用,最為關鍵的一環還是要做好績效反饋,讓職工對自己存在的工作缺陷做到心中有數,并明確下一階段努力的方向和目標。

績效管理制度屬于人力資源管理的核心內容之一,值得我們在企業管理的實踐中去進一步探索和總結。