激勵哲學的現實思考

激勵是現代管理中最重要、最基本，也是最困難的職能，任何階層的管理人員或自身都應該重視這一職能。不論企業家、管理人員還是普通員工，都期待在各個工作崗位上取得優異的成績以及獲取領導人員對于自己更多的信任。作為領導人員，需要在短期或更長遠的時期中不斷激勵員工，讓其以飽滿的熱情、昂揚的斗志投入到企業的運營活動中，為其自身、更為整個企業帶來很好的工作績效。

一、對西方激勵哲學的理悟

激勵是激發人的動機的心理過程，通過內部刺激，使人始終維持在一個興奮狀態中，從而引起積極的行為反應，并達到一定目的，滿足個體的需要。激勵是充分發揮企業各種生產要素的效用，使企業目標得以實現的有效手段。企業的生產經營活動不僅僅是高精設備和高新技術的組合，更是人有意識有目的的實踐活動。因此只有把勞動對象和勞動手段同人這最活躍、最基本的生產要素相結合，才會變成現實的生產力，才能使企業的生產經營活動得到持續的發展，才能順利地實現企業的生產目標。激勵手段反映到管理實踐中，就是調動人的積極性的各種措施。激勵是管理工作的重要環節。

（一）激勵哲學的管理學解析

基于激勵在企業管理中的重要地位， 20世紀初，管理學家、心理學家和社會學家從不同角度研究了怎樣激勵人的問題，并提出了相應的激勵理論。按照研究激勵側面的不同與行為關系的不同，可以把管理激勵理論劃分如下：

1、內容型激勵理論。該理論以研究需要為基礎，說明激勵人們行為的特殊因素以及它們如何激勵起或引發人的行為，它著重研究激勵誘因和激勵因素的具體內容。其代表理論有：馬斯洛（Maslaw，1943）的需要層次理論，阿德佛（Alderfer，1972）的ERG理論，麥克利蘭（Mcclelland，1961）的成就需要理論，赫茲伯格（Herzberg，1957）的“激勵-保健”雙因素理論。

2、過程型激勵理論。該理論著重探討激勵的心理過程以及行為的指向和選擇，說明行為怎樣產生，怎樣向一定方向發展，怎樣保持下去以及如何結束的整個過程。它主要包括休斯（Hughes）和洛克（Locke）的目標設置理論，佛魯姆（Vroom，1964）的期望效價理論，亞當斯（Adams，1965）的公平理論。

3、改造型激勵理論。該理論是說明怎樣引導人們改正錯誤的行為，強化正確的行為。其代表理論主要是“挫折理論”和“強化理論”。

4、綜合激勵模式理論。它是由羅伯特（Robert）、豪斯（House）提出的，主要是將上述幾類激勵理論綜合起來，把內外激勵因素都考慮進去。

（二）激勵哲學的水土不服

縱觀繁多激勵哲學，由各個側面闡述激勵本質和手段，體現了較強的科學性，從而讓現實中的管理者更好地參透人性，抓住員工心理特征，從而采用各種具體手段去激發員工的工作熱情，更好地為企業發展做出貢獻。從科學角度而言，各種哲學為中國的管理者在實踐過程中提供了很多的理論指導。但是我們又無奈地發現，此類哲學對于具體的管理實踐來說，實在存在極大的硬傷。

1、重定性分析，輕定量分析。上述4大類激勵理論基本毫無例外的偏重定性分析：以馬斯洛之需要層次理論為代表的內容型激勵理論為例，該理論基本側重人的需要和欲望，鮮有對人需要和欲望的量化。雖然該理論在人的需要的重要等級給出了序數分析，但未加入初等的數學理論分析。假設引入百分比分析，比如說企業各階層員工對不同需要重要在其心中的百分比程度給出具體分析，如高層員工認為自我實現需要的滿足在其心中基本占到80%左右，操作層員工認為安全需要在其心中重要程度占到80%左右。諸如此類數學解析，更容易讓管理人員理解和操作。比如讓高層員工多去從事一些具有挑戰性的工作，讓其自我實現需要得到更多滿足，給操作層員工以長期有保障合同和定期加薪，更能激發其工作積極性。所以，在上述各種激勵理論中，多引入定量分析，能使理論更具有邏輯，更具有說服力，更具有可操作性。

2、厚全盤西化，薄內外兼修。對于中國的管理者來說，西方的激勵哲學蔚為經典，其中的一招一式都很精妙，都可采用拿來主義，學來用在自身的企業。但是，雖說改革開放以來走西方市場經濟路線，確實從理論到實踐很多是照搬西方市場經濟那些套路，畢竟中國泱泱千年文明古國，完全西化肯定會消化不良。20世紀90年代初，西學東漸，伴隨著市場經濟的發展，中國開始引入國外的MBA教育。“忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開”，借著這股春風，很多人進入大學學習企業管理知識。當中就有很多人認為激勵理論非常重要和實在，因此回到實踐中就開始大展身手。某企業的一位部門負責人讀完兩年EMBA后，回來對老板說，自己知識水平、辦事能力提高了，應該升職，而且可以用學來的激勵哲學應用到各個部門，老板后來把他的申請郵件及對各部門的建議轉發各部門負責人，然后親自召開大會。于是后果可想而知，該部門負責人遭到各部門負責人的口誅筆伐，最后該負責人只有辭職走人。還有某單位的總經理，把學來的雙因素激勵理論用于實踐，讓各部門把保健因素和激勵因素列為細則用來指導工作，引來各層員工不滿，因為工作量的加大并沒有帶來福利的提升，最后，該經理的激勵計劃也是不了了之。因此，可以認為，西方的激勵哲學并非完全適合中國國情，所以應該注重內外兼修，既要借鑒西方先進的激勵哲學，又要關注本企業具體實情。還有，企業界也希望本國管理學家及企業界人士提出可行有用的激勵哲學，不要老是“熱鬧總是別人的”，畢竟，“月是故鄉明”。

二、激勵哲學的金字塔型模式

其實激勵哲學的百家爭鳴并未讓人摸不清頭腦，如果從組織角度而言，其實是可以化紛繁為簡單的。組織結構可以簡單的用金字塔型結構來說明，最上層的高層管理者，中間的中層管理者，基層的操作層管理者及員工，因此，針對這3層管理者及員工適用各種合適激勵哲學，激勵會變得更加具有針對性而且更易于理解（見圖1）。

如果您將時間、精力、金錢和人事優先花在前面的20%，優先的20%會銷售您80%的產品。這種排定優先和朝向明確目標邁進的能力，對領導者的成功是至關重要的。這就是有名的巴雷多原則，或20/80原則。20/80原則代表一個人或組織花費時間、精力、金錢和人事在最重要的優先順序上，結果是生產力的4倍回報。因此，綜合激勵的圖1，我們也可得出論斷，對占員工人數20%左右的高層管理人員加大激勵力度，因為他們可以為企業帶來80%的貢獻，而對占員工人數80%左右的操作層管理者及員工就盡可授權讓中高層管理者去采取具體措施進行激勵，畢竟這部分人員給企業帶來的貢獻大約為20%，所以根據這種“二八原則”，我們應該抓住主要矛盾，進行重點激勵。

（一）高層激勵

1、報酬（主要是金錢）激勵。可以實行風險年薪制，企業經營得好，可以拿到全額年薪，包括基本年薪、風險年薪和獎勵年薪；企業經營業績差，可視具體情況拿到部分年薪。通過實行年薪制，可以使經營者的灰色收入明朗化，同時可以激勵經營者提高風險意識。就中國目前的發展階段，金錢絕對是激勵絕大部分高層管理人員的不二首選。

2、股票期權（stock option）。股票期權是以股票為標的物的一種合約，期權合約的賣方通過收取權利金將執行或不執行該項期權合約的選擇權讓渡給期權合約的買方。持權人將根據約定價格和股票市場價格的差異情況決定執行或放棄該項期權合約。股票期權給予經理人員購買本公司股票和選擇權，是一種有效的長期激勵措施。當然受權人行權需滿足一定的條件，如從受權到行權有一定的時間限制等等。

3、MBO（Management Buyout）。管理層收購（MBO）是指目標公司的管理者或經理層利用借貸所融資本購買本公司的股份，從而改變公司所有者結構、控制權結構和資產結構，進而達到重組本公司的目的，并獲取預期收益的一種收購行為。MBO能夠有效地激勵和約束管理層。

4、經營者持股。即管理層持有一定數量的本公司股票并進行一定期限的鎖定。激勵對象在擁有公司股票后，成為自身經營企業的股東，與企業共擔風險，共享收益，這樣可以有效地減少管理層的短期行為，同時也可以更好地保護中小股東的利益。

5、虛擬股票（Phantom Stocks）。它是指公司授予激勵對象一種“虛擬”的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值收益，此時的收入（即未來股價與當前股價的差價）沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。這樣經理人員就會做長遠經營的打算。

6、業績股票。它指公司根據被激勵者業績水平，以普通股作為長期激勵形式支付給經營者。通常是公司年初確定業績目標，如果激勵對象在年末達到預定目標，則公司授予其一定數量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。

當然針對經營層的激勵方法遠不止上述所列，不同的企業應根據本企業的具體情況采用不同的激勵方法。

（二）中層及操作層激勵

操作層在具體的生產經營過程中，指的是除經營層以外的所有人員，主要是普通員工。在知識經濟時代的今天，員工是企業最重要的資產之一，因此對操作層的激勵不容小視。

1、員工持股計劃（Employee Stock Ownership Plan，ESOP）。由公司內部員工個人出資認購本公司部分股票，并委托公司進行集中管理。員工持股制度為企業員工參與企業所有權分配提供了制度條件，持有者真正體現了勞動者和所有者的雙重身份，能夠激發員工主人翁精神。

2、股票增值權（Stock Appreciation Rights，SARs）。它是公司給予激勵對象的一種權利：經營者可以在規定時間內獲得規定數量的股票股價上升所帶來的收益，但不擁有這些股票的所有權、表決權和配股權。

3、目標激勵。企業目標是企業凝聚力的核心，它體現了員工工作的意義，能夠在理想和信念的層次上激勵全體員工。企業要使員工了解企業目標，了解自己在目標實現過程中的作用及組織目標與個人目標是如何結合的。

4、工作激勵。日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身！”因此管理者在激勵員工時要較多地考慮如何才能使工作本身更具有內在意義和更高挑戰性，給員工一種自我實現感。

5、參與激勵。現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代員工都有參與管理的要求和愿望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。

6、榮譽激勵。榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。它可以調動人們的積極性，形成一種內在的精神力量。

7、情感激勵。加強與員工的感情溝通，尊重員工，使員工始終保持良好的情緒以激發員工的工作熱情。創造良好的工作環境，加強管理者與員工之間的溝通與協調，是情感激勵的有效方式。

8、組織文化激勵。企業文化把尊重人作為它的中心內容，在這種尊重人的價值觀指導下，人們所受到的激勵是傳統的激勵方法所不能比擬的。企業文化所起的激勵作用不是被動消極地滿足人們對自身價值實現的心理需求，而是通過企業文化的塑造，使企業成員從內心深處自覺產生為企業拼搏的獻身精神。企業的價值觀一旦被成員認同，就會成為一種黏合劑，從各方面把其成員團結起來，產生一種巨大的向心力和凝聚力。

（作者簡介：沈哲芬，人力資源經濟師）