人力資源價值鏈與現代企業管理

陳禮康

摘要：當今企業中，“人”與“價值”是兩個最令管理者關心的話題。事實上，人作為企業價值創造的主體已經成為現代企業理念的核心，現代企業管理就是對“以人為核心的人力資源價值鏈”的管理。文章通過對人力資源價值鏈的分析，闡明了價值創造、價值評估、價值分享3個環節的核心內涵及其互為依存、互為作用關系，把握價值鏈在現代企業管理中的有效運用，對提升企業管理能力，實現“組織經濟”有很大的裨益。

關鍵詞：人力資源；價值鏈；管理

在一般的分析中，價值鏈反映了企業為顧客創造價值的“整個”流程，主要用于企業戰略分析與設計。人力資源價值鏈與此稍有不同，它在內涵與形狀上都有些變化和拓展。它包含了“以顧客為導向的價值創造”、“以關鍵業績指標為考量的價值評估”與“以激勵為原則的價值分享”3大環節，具體如圖1所示。

人力資源價值鏈呈環狀，它由價值創造開始，通過價值評估，實現企業和員工的價值分享，并以此激勵員工展開新一輪的價值創造。在這個呈環狀、螺旋上升的鏈中，體現了企業從價值創造最大化中實現利潤最大化的動態管理過程。

一、以顧客為導向的價值創造

價值創造包含了兩個層面的問題，企業為誰創造價值？誰來創造價值？為誰創造價值蘊含了為顧客、股東、員工和社會創造價值的理念。而在競爭激烈的市場中，為顧客創造價值則是必然的首選，這不是說為股東、員工和社會創造價值不重要，而是因為為顧客創造價值是為其他層次創造價值的基礎。為顧客創造價值與企業建立競爭優勢有著密切的聯系，而且它還是企業形成核心競爭力的基礎。任何企業只有能為顧客創造更多的價值，才能獲得必要的競爭優勢，才能贏得市場。因此，企業的使命和目標必須和顧客的價值取向聯系在一起。

此外，價值創造離不開主體的素質，這是誰來創造價值的問題。它要求管理者必須在為顧客進行價值創造的基礎上，充分認識到主體吸納與開發的重要性。價值創造在企業管理中的地位如圖2所示。

價值創造反映在企業管理理念上，就是要求確立以人為本、以知識為訴求的管理理念；表現在管理行動上，就是要求能充分認識到企業中知識創新者、企業家和員工的作用，尤其是知識創新者和企業家的作用。具體到管理流程上，主要從人力資源管理3個方面表現出來：

第一，合理的人力資源規劃。根據企業的戰略和使命中有關為顧客創造價值，實現企業競爭優勢的目標設定，參照企業現在和未來的業務發展計劃，制定詳細的人力資源規劃。人力資源規劃必須與組織架構配套，一般必須進行職務分析和工作說明書的制定。作為吸納、培養一流人才的計劃，它必須保證具有靈活性，并依據企業的發展及時地調整，保證企業在未來的人才競爭中有充足的儲備。

第二，準確的人力資源招聘。按照規劃設計的職務分析和工作說明書，制定人力資源招聘方案，擬定人力資源具體招聘手段，重點制定企業核心人員的招聘計劃，為企業吸納具有創造力的人才。

第三，適時的人力資源開發。為了保證企業價值創造的長期效應，企業必須加強人力資源開發。它包括培訓、崗位輪換等各種手段，保證員工能夠通過不斷的學習和開發自身的潛力，提升員工的價值，并實現他們的職業生涯計劃，將員工自我價值實現和企業價值創造結合在一起。

二、以關鍵業績指標為考量的價值評估

主體的價值創造必須進行評估，否則就無法對貢獻大的員工進行科學而準確的激勵。價值評估是對主體價值創造進行恰當引導的一種手段。價值評估包括兩個層面，如圖3所示。

價值評估的第一層是對主體價值創造結果的績效評估，主要衡量主體對企業的貢獻度，它用一套完整的關鍵業績指標來進行考核。第二層是對主體的能力、素質等方面的評價，用來衡量主體對工作的勝任程度及價值創造的能力，包括人才測評、個性特質測評、職業行為能力測評等方面。一般企業只對業績評估比較關心，不大注重第二層次的素質評估。價值評估拓展了人力資源評估體系，同所有的評估一樣，價值評估必須保證公平、合理、科學而又具有可操作性。

關鍵業績指標考核是人力資源評估的重點。它通過量化的指標將員工的價值創造與企業的業績結合起來，使管理者能夠通過計量模型直觀地判斷員工對企業的貢獻。關鍵業績指標考核的基礎是在企業內部建立一個統一的關鍵業績指標體系，它必須經過對企業關鍵要素及重點業務進行多輪分析、研究、篩選后才能確定。在競爭性市場原則下，關鍵業績指標應該充分考慮為顧客創造價值的理念。考慮到市場業務和標準的不斷變化，企業內部的關鍵業績指標體系必須保持更新，否則無法真正實現價值評估。

人才測評是對公司內部不同類型人才和核心人才的評價，它按照一定的標準（既可以由企業自己確定，也可以參照其他研究成果）進行。人才測評主要為企業重點人才儲備服務，它將一些重要的人才推到更能發揮其創造力的崗位上去。個性特質測評主要是指測試員工的性格稟賦，它依據一定的心理測試模式，確定某一員工是否具備某一職務所要求的個性特質。例如，電力企業的集控運行人員需要性格沉穩、不躁動的性格。職業行為能力測評主要評價員工是否具備某一職務所要求的職務行為能力，例如財務經理必須具備企業融資決策能力，人力資源經理必須具備選拔人才的能力等等。個性特質和職業行為能力評價可以參照崗位分析和職務說明書的要求。在個人特質與職務行為能力測評之后，對與現崗位不符合的員工，企業可以淘汰，也可進行職務輪換等方面的設計。

三、以激勵為原則的價值分享

企業可以根據所需要的員工貢獻度與工作勝任度確定員工的激勵水平和薪酬計劃，也可以在員工的一輪價值創造之后，重新設計和修正激勵、薪酬計劃。價值分享是價值鏈的最后一環，它體現了企業對員工價值創造產出的確認。它既是企業對優秀員工進行激勵和表彰的形式，也是企業留住人才的根本目的的體現。價值分享直接將員工納入到企業的管理體系之中，并使員工真正體會到自身的價值和社會歸屬感，它以減少員工偷懶行為和道德風險為目標。

“價值分享”的手段包括3個層次，：以金錢為核心的“工資、獎金、股票、期權”；以價值確認為核心的“職務晉升、學習、機會與培訓”，以及其他如職權、特殊權利等物質激勵。價值分享的目的就是要確立企業內部的正確激勵體系，使員工能夠充分發揮自己的能力與創造力。它們的關系如圖4所示。

價值分享的目的就是要在企業內部形成合理的激勵體系。企業的任何激勵都必須注意通過恰當的時間選擇、適合的激勵強度與激勵頻率搭配，不斷地進行員工的激勵，將員工引向共同的企業目標，鼓勵員工以顧客為導向進行新一輪的價值創造。

價值分享的目的通過分享手段表現出來，它包括企業薪酬體系設計與其他物質激勵、精神激勵。其中薪酬體系中的金錢激勵將起到最基本的作用。一位管理大師曾經說過，任何時候，都不要小瞧錢的作用力。

薪酬設計可根據人力資源市場價格以及企業所處發展階段總體工資水平確定。具體包括滿足員工最低水平的工資和獎金以及高級形式的股票期權激勵。在高層和核心員工的管理上，可采取職工持股、經營者持股和期權的方式，用來激發員工的自我創造的積極性。

企業不僅要注重員工的金錢需求，也要充分考慮其他物質激勵的方式，適當的權利和其他附加權利將會使金錢激勵更加全面。在充分考慮物質激勵的同時，還應該充分注意員工自我價值實現的激勵方式，通過豐富職位設計和崗位輪換，既達到工作內容的拓展，同時實現拓展員工的職業發展路線。企業通過提供機會、給與學習、培訓和晉升方面的激勵，不僅是對員工的承認，而且也是對員工價值的體現。價值實現激勵可以引導出一種不以金錢作為衡量標準的、健康的企業文化，這種文化將會對員工產生持續的作用力。

人力資源價值鏈3個環節具有內在相互促進的關系，激勵依據來源于價值評估，激勵的手段實現了企業與員工之間的價值分享，而激勵的目的在于使企業價值的創造主體發揮主動性和創造力，從而為企業帶來更多的利益。三者配合得當，則會引起員工的更大熱情。

人力資源價值鏈分析體現了現代企業管理中的顧客導向和以人為本的思想，它在價值創造的過程中實現了主體價值和組織價值、顧客價值的高度統一，從而使企業能夠在市場競爭中獲得有利的競爭優勢。

（作者單位：福建省金湖電力公司。作者為工程師）