淺談就業的適應能力

英 勇 于英春

一、新世紀對就業適應能力的要求

是什么原因使舊的就業契約像一份年代久遠的文件一樣褪了色呢?從宏觀上看,這主要是因為一個新的紀元,即知識時代的誕生和工業時代這個舊紀元的消逝。

“這種重大變革是由于生產的基礎從機器轉向了大腦”,美國馬薩諸塞州微輔導顧問公司總裁《學習型企業》一書的合著者埃里克說道,“這種轉變帶來了一種發展知識經濟的新觀念和不斷流動的知識型員工。這些員工具備多種技能和能力,可以在各種不同環境中工作”。這一轉變在企業組織上的主要表現就是學習型企業組織。埃里克把這種表現介定為這樣一種企業文化:員工不斷學習、企業獎勵進步、共同分享所學知識并用所學知識創造新的商業機遇使每個人受益。與此同時,員工也在不斷提高自己,使自己成為工作和事業的主宰者。

現在,許多的經濟和商業因素使得員工更易流動、更靈活。考慮到這一點,上述轉變尤顯重要。外包使企業很多部門不復存在。在企業結構重組及扁平化過程中,許多管理層次已被鏟除。跨部門培訓和對員工的授權賦能更進一步削減了員工。當然,信息技術在當中也起到了推波助瀾的作用。信息技術的變化越來越快、愈來愈強有力、新的 應用 軟件越來越多、自動化又淘汰了一些工作。所有這一切使得無條件工作保障遙不可及。

新模式的支持者認為,在舊式的家長式雇用體制中,企業總是以“父母”的姿態承諾照顧自己的“員工孩子”以換取員工對自己企業的忠誠與服從。如今,這種模式正朝著一種平等的成人式合作伙伴關系演變。美國加州的一家顧問公司,事業發展活動中心的項目主管貝琦說:“企業會對員工說:‘我們保證給你富有挑戰性的工作,同時也會幫你發展就業適應力,但你必須付出自己的生產力和工作技能。”企業不再有終生保障,而是推崇貝琦所說的“事業發展彈性”。它們為員工提供各種機會,使他們在現任工作中得到發展,同時也為自己的將來未雨綢繆。在這種企業工作的員工理應接受埃里克的信條:“我的工作保障就是我的應變和學習能力。”

二、新時期就業的優勢

新就業契約的優勢顯而易見:精煉而靈活的組織結構、掌握一流技術的工作團隊、在退休金和福利方面有可能減少開支。員工得到的好處不大能看到見摸得著,如在充滿不確定性的時代駕馭自己命運的能力、在公司內部找到更富挑戰性崗位的機遇、在必要時另謀高就所需的知識。美國達拉斯德州儀器人力資源副總裁查克說:“如果做得好,這不會是由公司單方面說了算,然后交給員工。這是一種由雙方共同完成的任務。”

不過,企業必須建立誠信、開放的環境,為員工提供一種變革機制。埃里克說:“人們日益清楚,只有在誠信的氛圍中才會有創造力。”這就意味著要向員工如實轉達企業對他們的期望,讓他們及時了解那些可能影響他們將來的發展變化。員工必須堅信,無論他們的事業之路通向何方,公司總是把他們的利益放在心中。

誠信還意味著要授權于員工,鼓勵大膽嘗試,明白有些冒險不會帶來收益。個人電腦硬件升級產品生產商金斯敦技術公司的營銷總裁羅恩說:“我們可以把誠信的定義看作允許犯錯。該公司的管理層是新就業契約的真正信仰者。他們認為,這種誠信對公司的底線收益十分關鍵。”金斯敦公司的創始人相信,建立一個沒有爭權奪利、相互猜疑的工作環境,會使員工更喜歡自己的工作,個人潛力得到更大的發揮,該公司的企業經營觀中闡釋道,“因此,員工也會更加努力工作并創造更高質量的產品”。

員工要做到自立,必須象經營小企業一樣經營自己的事業。首先,他們要認識到自身的優勢和劣勢,關注所在行業的 發展 趨勢,就算 目前 并不熱衷于尋找新的工作,也要積極跟蹤公司內部及外部新的發展機遇。

美國加州事業發展管理集團執行總裁、事業發展顧問朱迪思認為,各層次的員工都要認為自己擁有兩份職業。“一份是你目前做的;另一份是你正在找的。一定要把觸角豎起來,伸向公司的內部和外部。”一個真正做到誠信的企業不但要鼓勵這種行為,而且要提供機制允許員工在上班時間進行這種活動。

三、新時期就業的劣勢

這種新的環境有何不利?批評者列了很多。首先,總換工作不見得是件好事。波斯頓大學經濟文化研究所的高級研究員勞娜認為,多數已步入中年的人依然很珍惜工作的穩定性和可預知性。她說:“人到35歲后就不希望頻頻換工作了,有誰樂意總換老板呢?”勞娜和另一些人同時還懷疑這種新型就業契約對企業文化造成的影響。她說:“這種新模式似乎把人與人之間為什么合作和怎樣合作看得太簡單。如果企業總是不斷地換人,就必定會引發起內部員工和外來員工的文化沖突。”盡管企業不一定贊同,勞娜依然認為,這種新契約關系如果實施不好,就會使員工對自己的生活總是恐慌不安,使企業籠罩一種猜忌和混日子的氣氛。“誰也搞不清什么時候輪到自己走。那怎么辦呢?不如低調點,免得落得槍打出頭鳥的下場。”她還補充道,這種新契約關系會醞釀出一種不安全感。企業只重視短期的小利益,而不給員工長期承諾。

四、企業所承擔的風險

批評者還懷疑,在這種扼殺員工忠誠度的新契約關系中,企業能得到什么。世上畢竟沒幾個人會在一個隨時有可能丟飯碗的環境中,對企業死守忠誠。這種新的關系最好是讓雙方在契約期內相互尊重共同達成的協議,同時又不把雙方終生捆綁在一起。

隨著忠誠的消逝,自然帶來了企業的競爭財富外流的問題。例如,怎樣才能夠防止員工帶著從企業培訓中得來的東西、學來的技能,甚至企業的機密投奔出價最高的競爭對手呢?新模式的支持者把這種風險稱為拋棄終身保障體制的一種必然代價。據幾家實行新模式的公司透露,員工變節的情況并不多見,因為他們都看重這種開明的環境和各種新的機會。“我從沒擔心過這個問題”,一家以創新性員工管理模式聞名的食品生產商約翰遜食品公司的行政總監斯特耶說道。他的目標是通過比同行更好地對待員工以防止他們流失到競爭對手那里去。在擁有約350名員工的金斯敦公司,自1987年公司成立以來,因任何原因而辭職的員工不到10個。“我們不是特別擔心員工外流的問題”,羅恩說,“只要合理地對待員工,企業就不會有員工流失的問題”。和其他人一樣,這兩位管理人員都認為,員工滿意才會帶來顧客滿意,最終有利于公司的底線收益。斯特耶的公司自從讓員工管理公司以來,有了很大起色。回顧成功的經驗,他總結道:“在當今時代,要想找一個公司給你長期工作保障是不現實的。唯一的工作保障就是把工作做得很出色,使客戶離不開你。有了這一點,你就可以走遍天下了。”□

(編輯/丹桔)