尹洪博
一、目前國有企業法人治理結構存在的缺陷
規范的公司法人治理結構是指公司的所有者、經營者和監督者之間形成權、責、利明確,相互制約,協調運轉和科學決策的聯系,并依法律、法規、規章和公司章程等規定予以制度化的統一機制。現階段國有企業現有的法人治理結構貌似結構完整,但功能作用欠缺,造成國企績效下滑的原因是多方面的,但國企法人治理結構的“內部人”作用是主要的,“四個不對等”,是導致國有企業績效低下的根本原因:一是地位不對等。股東是資產的所有者,是企業的主人;企業法人治理結構只是股東授權的資產經營者,是雇員、法人治理結構“內部人”的這種地位變化,不可能使其像對待自己個人財產一樣對待股東的資產;二是信息不對等。股東既不可能準確獲知“內部人”的全面素質條件,也不可能對其經營管理行為、是否機會主義做法進行全面及時的了解和掌握;三是責任不對等。“內部人”掌握著企業的生產經營管理權,卻對企業盈虧不負責任;而股東失去了對企業的生產經營管理權,卻始終要對企業的盈虧負責任。這種責任上的不對等,使“內部人”可能不認真決策和努力工作;四是利益追求不對等;股東追求的目標是資本增值和資本收益最大化。“內部人”追求的是更高的薪金、獎金、津貼等貨幣效益,同時還力圖獲得更高的非貨幣效益等。
二、實施政企分開是優化法人治理結構的前提
第一,對企業法人治理結構的認識存在誤區。企業法人是具有國家法律規定的獨立財產,有健全的組織機構,組織章程和固定場所,能獨立承擔民事責任,享有民事權利和承擔民事義務的經濟組織。企業法人的這種獨立資格的意義在于:獨立于自己的主管部門,企業和主管部、企業之間都是平等的主體,不是隸屬關系;獨立于企業成員,即企業法人與組成企業法人的成員互相分離;獨立的財產權利,獨立的享有民事權利和承擔民事義務;獨立的財產責任,同組成企業法人的財產無關。
第二,政企分開問題沒有得到徹底解決。國有企業上層仍存在一個直接管理企業人、財、物的主管部門,只不過是從廳、局改為國資委,而這些主管部門毫無疑問承擔著政府的部分行政管理和社會管理職能,導致政府的最終所有權和企業的法人財產權難以區分,國有企業所有的任命決策權仍然掌握在主管部門和黨的組織部門手里。
第三,企業法人治理結構行政化問題沒有得到徹底解決。一直以來,國有企業管理者由各級黨政系統進行任命,使得企業打上了行政級別的烙印。因此,國企的法人治理結構未必是市場競爭中的優勝者,而必定是“官場”中的優勝者。因為他們向行政部門輸送利益及向行業上下游設立門檻方式,使市場游戲規則被破壞,中小企業生存的環境日益惡化。可見,國有企業法人治理結構去行政化是國有企業法人治理結構市場化改革的基本要求。
三、引入市場競爭機制是優化國有企業法人治理結構的關健
(一)優化法人治理結構必須堅持市場化的改革方向
《中共中央關于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》提出:公司法人治理結構是公司制的核心,“并認為股權多元化有利于形成規范的公司法人治理結構”,還著力強調了“三會”與經理層的職責,這也是《公司法》所特有的內容。股權多元化不鼓勵國企股權單一或“一股獨大”,這意味著公司股權對市場實行了開放,因此與之相適應的法人治理結構必須改革開放,面向市場選擇,構建開放型的法人治理結構。
(二)堅持法人治理結構中“經理職業化,職業經理市場化”
在現代企業制度的法人治理結構里,總經理受制于董事會,但是又具有相對獨立性,表現為在授權范圍內,他的決策既不受股東干預,又不受董事會約束。企業運營由總經理負責。所以,經理層是國有企業生產經營管理效績好壞的關鍵,經理團隊是企業發展的核心動力。另外,這種體制的最大好處是容易調整,如果經理層經營管理能力不適應企業發展的要求,領導能力下降,董事會可以對其解聘而另選他人。職業經理人在相關企業間流動成為必然。為了確保企業有一個良好的經營者選擇機制,同時培育一個高素質的經理團隊是必要的,經理人的存在使得企業有可能挑選好經營者,優秀的經營者選擇機制使得有經營才能的人被企業選中,二者是缺一不可。經營者選擇機制的形成依賴于現代企業制度的建立及企業法人財產權的落實,而要形成企業經理人的一個有效途徑,就是經理職業化。通過經理市場的競爭識別和評價經理的優劣,比通過政府行政考核評價經理的經營業績更客觀。
(三)企業法人治理結構必須實行合同契約制
責任制建設是公司法人治理結構的核心內容。對法人治理結構要實行責任層級分解及對稱配置,以塑造法人治理結構的整體利益驅動力和整體責任壓力。企業法人治理團隊都要與股東簽訂個人與股東、團隊與股東經濟的和非經濟的合同,各自的權利和義務都要進行量化。他們還應該按其權限大小及責任大小交納“一定數量的責任保證金”。當經營不善,導致資產流失或利潤指標未達標,在確定責任主體的基礎上,按損失額的一定比例確定賠償額,如果損失額較大,保證金及個人財產不足以償還損失的,則要追究其刑事責任。