失敗領(lǐng)袖的七個(gè)習(xí)慣

Ｓｙｄｎｅｙ　Ｆｉｎｋｅｌｓｔｅｉｎ　編譯／劉艷群

一些乍看起來(lái)毫無(wú)共同之處的企業(yè)都因?yàn)橄嗤脑蛟庥龌F盧。

商業(yè)雜志的封面滿是他們的靚照；有關(guān)他們卓越領(lǐng)導(dǎo)力的報(bào)道屢屢見(jiàn)諸報(bào)端；他們公司的股票被熱炒追捧。他們是商界最耀眼的明星、英雄、天才和巨頭。

然而，就在他們風(fēng)光了幾年甚至幾個(gè)月之后，他們所領(lǐng)導(dǎo)的公司就倒閉了。主要業(yè)務(wù)都停頓下來(lái)了，員工被解散，公司股價(jià)一落千丈。塵埃落定之后，我們發(fā)現(xiàn)被這些領(lǐng)導(dǎo)者摧毀的價(jià)值難以估計(jì)。

這怎么可能呢？這些商界領(lǐng)袖怎么會(huì)跌落得如此之快？每年，我們都會(huì)看到很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的例子，它們的失敗是因何而致的呢？

為了回答這個(gè)問(wèn)題，我們仔細(xì)研究了51家公司，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致它們失敗的原因不過(guò)寥寥幾個(gè)，卻根深蒂固。一些乍看起來(lái)毫無(wú)共同之處的企業(yè)都因?yàn)橄嗤脑蛟庥龌F盧。

這些原因包括：

● 管理理念有問(wèn)題，使得公司不能正確認(rèn)識(shí)現(xiàn)實(shí)。

● 盲目樂(lè)觀或自欺欺人，長(zhǎng)期以來(lái)不能正視現(xiàn)實(shí)。

● 用以處理緊急信息的溝通體系出現(xiàn)了故障。

● 管理層領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)不高，從不順時(shí)而變，一條道走到黑。

這些領(lǐng)導(dǎo)者之所以一敗涂地，不是因?yàn)樗麄儾荒軇偃巫约旱墓ぷ鳎且驗(yàn)樗麄冇幸环N特殊的“天賦”——將小疏忽變成大災(zāi)難。

原因何在？由于他們的缺點(diǎn)非常明顯，我們姑且把它們總結(jié)為失敗人士的七個(gè)習(xí)慣。

視自我為環(huán)境主宰

成功的領(lǐng)導(dǎo)者都是順時(shí)而變的，因?yàn)樗麄冎雷约簾o(wú)法控制身邊的環(huán)境。他們知道，不管自己過(guò)去在事業(yè)上有多么成功，他們永遠(yuǎn)受制于千變?nèi)f化的商業(yè)環(huán)境。由于無(wú)法讓所有的事情都按照自己的意愿發(fā)生，他們必須不斷想出一些新點(diǎn)子、新舉措以應(yīng)對(duì)各種新出現(xiàn)的情況。不管公司經(jīng)營(yíng)得有多成功，其整體商業(yè)計(jì)劃都必須隨環(huán)境變化不斷重新調(diào)整、重新商討。

有些領(lǐng)導(dǎo)者卻看不到這一點(diǎn)，他們將自我與公司視為周圍環(huán)境的主宰，認(rèn)為他們可以向周圍的一切發(fā)號(hào)施令。他們認(rèn)為自己的成功與公司的成功是因?yàn)樗麄兊膫€(gè)人能力所致。

很多CEO都認(rèn)為，憑他的個(gè)人能力就可以掌控決定公司成敗的所有因素。在他們看來(lái)，公司里的其他人都是為搭建他個(gè)人構(gòu)思中的公司而存在。

莫辛莫·賈恩魯里（Mossimo Giannulli）在捕捉服裝設(shè)計(jì)的流行趨勢(shì)方面頗有一點(diǎn)天分，他因此而認(rèn)為自己還是一個(gè)商業(yè)奇才。結(jié)果，他所制定的公司快速發(fā)展計(jì)劃深受成本超支、貨物遲交、系統(tǒng)不當(dāng)之害——令公司股價(jià)下跌了90%，直到那個(gè)時(shí)候，他才最終走下公司高位。

對(duì)自己抱有此般錯(cuò)覺(jué)的高層管理者常常也會(huì)對(duì)公司的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生錯(cuò)覺(jué)。例如，王安堅(jiān)信王安計(jì)算機(jī)最終會(huì)獨(dú)占市場(chǎng)，因?yàn)槠洚a(chǎn)品是業(yè)界最好的。但他沒(méi)有及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)的需要而轉(zhuǎn)變生產(chǎn)，而是違背了計(jì)算機(jī)普及化的原則（價(jià)廉而多功能），集中了大量人力和財(cái)力開(kāi)發(fā)高檔計(jì)算機(jī)，致使產(chǎn)品滯銷、客源流失、債務(wù)累累，終致破產(chǎn)。

將公司與個(gè)人混為一體

和第一個(gè)習(xí)慣一樣，這個(gè)習(xí)慣看起來(lái)似乎也是對(duì)公司有利的。畢竟，我們都希望公司領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)公司百分百盡心。但是，我們可以從導(dǎo)致企業(yè)失敗的眾多因素中得出啟示，失敗的高層管理者總是過(guò)分將自己與企業(yè)混為一體。

如果CEO是公司的創(chuàng)辦人或者是協(xié)助公司成長(zhǎng)的元老級(jí)人物，他們就特別容易將公司的成就混淆為個(gè)人的成就。有這種心理的CEO常常利用公司為他們實(shí)現(xiàn)一些并不能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的個(gè)人野心。

如果CEO過(guò)分將自己與企業(yè)混為一體，他們就會(huì)傾向于根據(jù)自己的喜好而非公司的利益來(lái)做出商業(yè)選擇。

三星公司（Samsung）的CEO李健熙（Lee Kun-Hee）因?yàn)閭€(gè)人對(duì)汽車的嗜好，而決定進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)。結(jié)果，三星汽車剛剛投產(chǎn)一年便關(guān)門大吉，最后不得不廉價(jià)出售給雷諾汽車公司。

唯有自己才能正確決策

我們常常為這樣的公司領(lǐng)導(dǎo)者所折服：他總能迅速抓住事件重點(diǎn)，果斷做出決策。一直以來(lái)，我們就被告知，應(yīng)該崇拜那些決策迅速的高層管理者。

但是，以上描述的情景其實(shí)只是一種幻像。因?yàn)椋诮裉爝@個(gè)商業(yè)環(huán)境千變?nèi)f化的世界，沒(méi)人可以保證自己永遠(yuǎn)都是無(wú)所不知的。行事果斷的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于迅速解決問(wèn)題，以致于沒(méi)有機(jī)會(huì)去考慮后果。更糟糕的是，由于他們認(rèn)為自己無(wú)所不知，也就永遠(yuǎn)不會(huì)知道，問(wèn)題還有其他的解決方法。

這些“決策模范”還有另外一個(gè)相同點(diǎn)：他們只會(huì)學(xué)習(xí)從自己已知的那個(gè)知識(shí)體系中直接延伸出來(lái)的東西。沃爾夫?qū)な┟滋兀╓olfgang Schmitt）就是這樣一個(gè)典型的例子。樂(lè)佰美（Rubbermaid）辦公用品部的前任主管約翰·馬里奧托（John Mariotto）是這樣描述施米特的：“沃爾夫的問(wèn)題在于凡是他不贊同的事情，他就不會(huì)去聽(tīng)，也聽(tīng)不進(jìn)去別人的意見(jiàn)。在他身邊幾乎沒(méi)有人敢與他持不同意見(jiàn)。”更早擔(dān)任樂(lè)佰美CEO的斯坦利·高爾特（Stanley Gault）以一句更簡(jiǎn)單的話指出了施米特的問(wèn)題：“他拒絕接受任何意見(jiàn)和建議。”

這些領(lǐng)導(dǎo)者通常對(duì)公司事務(wù)擁有決定性的發(fā)言權(quán)。最終，“無(wú)所不知”的高層管理者對(duì)誰(shuí)也信不過(guò)。碰上稍難一點(diǎn)的問(wèn)題，他們就會(huì)認(rèn)為自己才是組織唯一可以依賴的做出最后決策的人。

固執(zhí)己見(jiàn)，鏟除異己

胸懷宏圖大略的CEO們大都認(rèn)為，他們最主要的工作是在全公司灌輸他們理想中的信念，讓公司所有員工都為達(dá)到他們所設(shè)立的目標(biāo)而奮斗。舉個(gè)例子，如果有某個(gè)經(jīng)理游離于CEO制定的這一目標(biāo)之外，這些CEO就會(huì)覺(jué)得他們的理想受到了侵害。在給出對(duì)方一段很短的寬限期后，他們最終會(huì)給這些躊躇不前的經(jīng)理兩個(gè)選擇：要么“照計(jì)劃行事”，要么卷鋪蓋走人。

這種政策的缺點(diǎn)有二：第一，完全不必要；第二，對(duì)組織有害。作為CEO，要在全公司貫徹執(zhí)行你的理想，你不需要讓公司每一個(gè)員工都無(wú)條件地接受它。如果你一味地排除所有不同意見(jiàn)，只會(huì)讓自己失去在問(wèn)題初露端倪之時(shí)解決它的最好機(jī)會(huì)。

那些昏招頻出、導(dǎo)致企業(yè)遭受大災(zāi)難的高層管理者，就經(jīng)常調(diào)動(dòng)或者趕走那些有可能對(duì)他們采取批評(píng)或?qū)αB(tài)度的人。通用汽車（GM）的羅杰·史密斯（Roger Smith）特別擅長(zhǎng)于排擠與他意見(jiàn)相左的高層及董事會(huì)成員——有時(shí)是直接炒他們魷魚，不過(guò)常用的手段是把他們“貶”到一個(gè)遙遠(yuǎn)的地方去任職，讓他們?cè)僖矡o(wú)法在總部發(fā)揮自己的影響力。美泰玩具（Mattel）的吉爾·巴拉德（Jill Barad）調(diào)離了自己的高級(jí)副手，因?yàn)樗J(rèn)為對(duì)方對(duì)自己的管理理念不以為然。

過(guò)于重視公司形象

有第五個(gè)習(xí)慣的領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)成為那種不斷在公共場(chǎng)合出現(xiàn)的高姿態(tài)CEO。他們會(huì)花大量的時(shí)間做公開(kāi)演講、接受記者采訪、展示個(gè)人超凡的魅力。他們能夠激起公眾、現(xiàn)有雇員、可能加盟的新雇員、尤其是投資者對(duì)公司的信心。

問(wèn)題是，在媒體光環(huán)的籠罩下，這些領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施的管理舉措?yún)s有淪為膚淺、無(wú)效之策的風(fēng)險(xiǎn)。他們把最好的精力投入到公共形象的打造上，而不是公司的運(yùn)營(yíng)上。更有甚者，某些CEO竟然將二者混為一談。

在他們進(jìn)行公共關(guān)系閃電戰(zhàn)的過(guò)程中，這些CEO們經(jīng)常會(huì)將公司的一些日常事務(wù)交給他人處理。例如，泰科公司（Tyco）的丹尼斯·科茲洛夫斯基（Dennis Kozlowski），他任由公司大部分日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)處于無(wú)人管理狀態(tài)。羅杰·史密斯天花亂墜地描述電腦控制的機(jī)器人是如何精確、漂亮地完成各種復(fù)雜任務(wù)，令聽(tīng)眾大為驚嘆。而與此同時(shí)，通用汽車的某個(gè)油漆車間里真正的機(jī)器人卻正在彼此身上涂鴉。

如果CEO將樹(shù)立并維護(hù)公司形象當(dāng)作他們最首要的任務(wù)，他們就會(huì)傾向于鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員制作有助于提升公司形象的財(cái)務(wù)報(bào)表。換句話說(shuō)，他們把財(cái)務(wù)報(bào)表當(dāng)作公共關(guān)系工具，而非控制工具。在諸如安然、泰科、康薩可這些公司，會(huì)計(jì)造假的形式各式各樣。

低估發(fā)展障礙的嚴(yán)重性

有這種習(xí)慣的CEO往往將組織在發(fā)展過(guò)程當(dāng)中遭遇的障礙當(dāng)成是微不足道的小問(wèn)題置之一旁，而事實(shí)上，它們經(jīng)常是組織面臨的主要困難。這類CEO以為所有的問(wèn)題都可以輕松化解，其實(shí)很多問(wèn)題要么無(wú)法解決，要么就得付出巨大的代價(jià)才能解決。

被成功光環(huán)所籠罩的高層管理者特別容易低估這些障礙的嚴(yán)重性。斯蒂芬·威金斯（Stephen Wiggins）曾經(jīng)成功地將牛津保健計(jì)劃公司（Oxford Health Plans）轉(zhuǎn)變?yōu)榧~約贏利率第二高的醫(yī)療保健機(jī)構(gòu)。

威金斯在公司發(fā)展的每個(gè)階段都應(yīng)用了創(chuàng)新的運(yùn)作程序。他自己非常熟悉電腦系統(tǒng)，所以當(dāng)聽(tīng)到員工反映，在開(kāi)發(fā)他想要的某種軟件時(shí)遇到一些難題，他總是不把它們當(dāng)一回事，他認(rèn)為任何一個(gè)稱職的程序員都應(yīng)該能夠自如地應(yīng)付這些問(wèn)題。增長(zhǎng)才是最關(guān)鍵的，沒(méi)有什么能讓他的公司放慢增長(zhǎng)的腳步。然而，正是新開(kāi)發(fā)的收費(fèi)系統(tǒng)改變了該公司的命運(yùn)。由于應(yīng)用不當(dāng)，它不但敗壞了公司一貫的好名聲，還使公司的股票市值下跌了三分之二。而威金斯也成為了IT管理失策而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗的反面典型。

固守過(guò)時(shí)的成功經(jīng)驗(yàn)

很多最終走向大敗局的CEO都試圖在組織中恢復(fù)一切他們認(rèn)為可靠且久經(jīng)考驗(yàn)的做法，卻不料加速了公司的衰敗。為了在一個(gè)不可預(yù)知的世界追求確定性，他們依賴不合時(shí)宜的歷史經(jīng)驗(yàn)。

作為美國(guó)自行車業(yè)的百年老店，Schwinn曾經(jīng)是世界第一大自行車品牌。但是當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)發(fā)新型自行車（如山地車)，市場(chǎng)需求呈現(xiàn)出細(xì)分化時(shí)，Schwinn公司仍固守其傳統(tǒng)產(chǎn)品。老板埃德·史溫和他的管理團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持向一個(gè)不復(fù)存在的市場(chǎng)推出產(chǎn)品，破產(chǎn)的命運(yùn)當(dāng)然在所難免了。

有這種習(xí)慣的CEO在選擇行動(dòng)方法時(shí)，不會(huì)深入考慮眾多待選方案，而是根據(jù)過(guò)去曾令他們?nèi)〉贸晒Φ淖龇ㄗ龀龆▕Z。桂格公司（Quaker）的威爾·史密斯伯格（Will Smithburg）曾成功地向市場(chǎng)推出了佳得樂(lè)運(yùn)動(dòng)型飲料。問(wèn)題是，當(dāng)桂格收購(gòu)Snapple之后，他又想完全照搬上次的做法。實(shí)際上Snapple是依靠連鎖加盟的形式銷售，銷售渠道與佳得樂(lè)根本不同。史密斯伯格最終被董事會(huì)炒了魷魚。

原文經(jīng)許可摘自Sydney Finkelstein所著《Why Smart Executives Fail: And What You Can Learn from Them》一書，該書由企鵝出版集團(tuán)旗下Portfolio出版。