學(xué)習(xí)路徑圖的效果評估與滿意原則

培訓(xùn)效果評估是令眾多培訓(xùn)管理員最頭痛的一個問題之一，特別是4級評估，即測量培訓(xùn)在多大程度上影響公司的績效。學(xué)習(xí)路徑圖必須能夠回答這個問題，才能令高層管理者信服它的價值。

當(dāng)影響工作績效的因素只有員工能力，或者主要是員工能力這一項因素時，這個問題是容易回答的。在勞動密集型的生產(chǎn)企業(yè)中，有大量崗位的績效評估屬于或接近這種情況，比如通過流水線上的計件、計時評估制以及員工技能測量，可以把員工的工作技能水平與其績效水平掛鉤，使我們較為容易地找到培訓(xùn)對于員工能力提升、個人績效直至公司績效的有力證據(jù)，從而證明培訓(xùn)的價值。在前述文章中的有關(guān)加油員學(xué)習(xí)路徑圖對公司績效貢獻的評估案例也屬于這類情形。

但是，如需證明培訓(xùn)對管理人員、銷售人員等職群的績效影響，并進而證明對組織績效的貢獻，則遠比證明培訓(xùn)對操作工績效的影響要復(fù)雜的多。因為除了能力因素外，影響管理人員或銷售人員工作業(yè)績的因素還有很多（見圖表1）。

圖表1顯示直接影響銷售業(yè)績的因素有8個，銷售技能F僅是其中的一項。觀察發(fā)現(xiàn)，普遍的對培訓(xùn)評估方法論的理解是，如需證明F對銷售績效的影響，必須在其它7個因素完全一致的情況下，對員工進行橫向比較（把接受培訓(xùn)的甲員工與沒有接受培訓(xùn)的乙員工進行對比），或者在凍結(jié)其它7個因素的前提下對員工進行縱向比較（把一個員工培訓(xùn)后與培訓(xùn)前的績效進行對比）。然而，在現(xiàn)實世界里，這種實驗室中的方法卻是純理論的、不可行的。某國際知名企業(yè)大學(xué)曾耗資3000萬美元巨資用類似的方法，論證了該公司每投入1美元的培訓(xùn)經(jīng)費可以為其贏得78美元的營業(yè)收入，且不論該數(shù)據(jù)的信度如何，這個例子本身就間接證明了這種評估方法是不可行的。

那么，學(xué)習(xí)路徑圖是怎樣回答4級評估這個問題的呢？在GE公司眾多的6西格瑪黑帶看來，這個問題非常簡單。還是以圖表1為例，其實不難發(fā)現(xiàn)，影響銷售人員績效的8個因素不是加權(quán)平均的關(guān)系，即8個因素不是通過彼此相加的關(guān)系影響績效結(jié)果的，而是彼此相乘。舉例解釋一下：假如一個銷售員100%地實現(xiàn)了1000萬元/年的銷售目標(biāo)，如果影響其銷售績效的8個因素是加權(quán)平均關(guān)系的話，那么平均每個因素對該績效的貢獻應(yīng)是13%左右；此消彼長，假如該員工只實現(xiàn)了800萬元/年的銷售額的話，那么就要分析和找出是哪一個因素沒有“干活”就是一個難題了。要解答這個難題，就不得不使用前述所說的橫向比較和縱向比較的方法，而在實踐中，由于受時間、成本、采樣等諸多因素的影響，該方法是根本行不通的。 同時，仔細分析一下，你會發(fā)現(xiàn)該方法在理論上也是不成立的，即如果其中一個因素的貢獻是0的話，譬如當(dāng)員工完全沒有技能時，那么整個績效可能就是0，而不是剩下的87%。

當(dāng)我們從乘法角度來理解8個因素對績效的影響時，難題迎刃而解。在乘法關(guān)系下，每一個因素對于績效結(jié)果的貢獻都只有3種可能：績效結(jié)果>100%；績效結(jié)果=100%；績效結(jié)果<100%。當(dāng)某因素正好滿足績效需求時，它的貢獻是100%，即在銷售額的基礎(chǔ)上乘以1.0；當(dāng)該因素不能滿足績效需求時，它的貢獻低于100%，即在銷售額的基礎(chǔ)上乘以0.9或更小的數(shù)；當(dāng)該因素超越的標(biāo)準(zhǔn)績效的要求時，他的貢獻可能高于100%，即在銷售額的基礎(chǔ)上乘以1.1或更大的數(shù)。假如一個銷售員的績效目標(biāo)是1000萬元/年，那么8個因素對它的標(biāo)準(zhǔn)貢獻應(yīng)是1000萬元與8個100%連續(xù)相乘，結(jié)果還是1000萬元/年；假如實際績效結(jié)果是800萬元/年，那么可以通過把每個因素與其自身的貢獻標(biāo)準(zhǔn)進行比較，查找出每一個因素的差異。如果有7個因素的貢獻都達到了100%的話，那么必有一個因素的貢獻是80%，也即1000萬元連續(xù)乘以7個100%再乘以1個80%。

依據(jù)因素乘法原則，我們可以完全不考慮其它7個因素，而只通過關(guān)注F因素本身，確定F的貢獻的3種可能性中的一種就可以實現(xiàn)4級評估了。還是以銷售員1000萬元/年的績效目標(biāo)為例，我們只需證明F因素對該目標(biāo)的貢獻是1.1、1.0還是0.9就實現(xiàn)了4級評估。在學(xué)習(xí)路徑圖文章系列五中，我們論述了能力模型到任務(wù)模型的轉(zhuǎn)換原則。任務(wù)模型原理使培訓(xùn)的3級評估變得簡單易行，在此基礎(chǔ)上，如果一名銷售員能夠勝任學(xué)習(xí)路徑圖規(guī)定的典型工作任務(wù)，即證明該銷售員的技能貢獻系數(shù)是1.0，從而又實現(xiàn)了4級評估，證明了員工能力對公司業(yè)績的貢獻。在這里，培訓(xùn)的3級評估與4級評估不在是彼此分離的，而是緊密地聯(lián)系在了一起，該方法不但在理論是可信的，在實踐中也是可行的。

那么，應(yīng)如何定義F因素的100%標(biāo)準(zhǔn)呢？即在實施3級評估時，員工什么樣的表現(xiàn)水平才是勝任呢？針對同樣的工作任務(wù)，由于不同的公司有不同的期望，或者對不同的人群有不同的期望，因而勝任的標(biāo)準(zhǔn)是不同的。同樣的行為表現(xiàn)，在甲公司達到勝任水平，在乙公司可能是不勝任。 回答這個問題，應(yīng)適用學(xué)習(xí)路徑圖的滿意原則。

依據(jù)滿意原則，一旦我們發(fā)現(xiàn)員工完成任務(wù)的質(zhì)量可以令我們滿意，或者它已經(jīng)足夠好，可以達到我們接受的最低水平或平均水平時，便可以立即做出決策，以該水平為100%。當(dāng)然，人們可以利用的諸多“不求最佳”的策略有很多，滿意原則只是其中之一。

如果以高水平的任務(wù)完成質(zhì)量做為滿意或勝任標(biāo)準(zhǔn)的話，在推動學(xué)習(xí)路徑圖之初會增加組織變革的難度。當(dāng)大多數(shù)員工發(fā)現(xiàn)自己離勝任標(biāo)準(zhǔn)還有較大距離時，也即自己的能力對公司業(yè)績的貢獻是業(yè)績目標(biāo)乘以0.9時，會產(chǎn)生排斥和抵觸情緒，消極應(yīng)對甚至阻礙學(xué)習(xí)路徑圖的實施。因此，在初始推動學(xué)習(xí)路徑圖的組織里，滿意原則應(yīng)以中等或平均的行為表現(xiàn)或任務(wù)完成的質(zhì)量作為標(biāo)準(zhǔn)。在經(jīng)歷一定時間的適應(yīng)后，再“水漲船高”。

一些企業(yè)在試圖以最佳實踐或行業(yè)標(biāo)桿作為滿意的標(biāo)準(zhǔn)時，苦于無法找到可信的數(shù)據(jù)，擔(dān)心標(biāo)準(zhǔn)過低或過高，一時難以定奪。

有個例子或許可以幫助這類企業(yè)進行決策：假如你在物色一輛二手車，雖然有很多二手車市場，但是你不可能在一一參觀之后才做出選擇，通常只會去一家市場仔細挑選。如果你在那兒看見一輛車滿足你買車的幾個主要標(biāo)準(zhǔn)的話，就有可能買下它。這時，你可能沒有買到所有可供選擇的汽車中最好的那一輛，但你沒有花費4個月的時間去尋遍整個城市的所有汽車市場，這就是滿意原則。

在你選擇畢業(yè)論文的主題時，或許也會用到滿意原則。開始時，盡管備選題目已經(jīng)多得無以計數(shù)，但你仍然在游移不定，并繼續(xù)索引新的主題，可是不久你便不再繼續(xù)那些無限制的搜索了，而是確定一個滿意的或者較為滿意的主題。所以，簡單對比主要競爭對手的情況，或者更簡單地以本組織內(nèi)的平均工作質(zhì)量作為3級、4級評估標(biāo)準(zhǔn)，省卻了等待和調(diào)研的時間成本。 別忘記，節(jié)省時間，是對學(xué)習(xí)路徑圖最重要的評估。

注：從本篇文章開始，對學(xué)習(xí)路徑圖的論述已經(jīng)進入了較為深化的層面，讀者必須以閱讀學(xué)習(xí)路徑圖系列前述的文章為基礎(chǔ)，才能充分地理解后面文章的內(nèi)容。同時，我們歡迎讀者通過郵件等形式，進行討論和釋疑。（朱春雷：zhu_chunlei@live.cn《培訓(xùn)》雜志編輯部：editor@trainingmag.com.cn）