郭臺銘“步局”三十年

丘慧慧

【人物檔案·郭臺銘】

1950年10月8日出生，祖籍山西省澤州縣,1971年進入臺灣復興航運公司工作，1974年成立鴻海塑料企業(yè)有限公司，生產黑白電視機的旋鈕。1985年成立美國分公司，創(chuàng)立FOXCONN(富士康)自有品牌。2001年美國《福布斯》“全球億萬富翁”排行榜上位列第198名。2002年入選美國《商業(yè)周刊》評選的“亞洲之星”。2007年福布斯全球巨富排行榜第142位。

身為臺灣首富和最龐大的華人企業(yè)掌門人，58歲的郭臺銘有一個“三局”觀：格局、布局、步局。當金融危機來臨之際，郭的“三局”觀正在受到挑戰(zhàn)。

2008年10月23日，距離4月1日高調宣布退居幕后不足半年、臺灣鴻海精密股份有限公司董事長郭臺銘，再度宣布延遲退休，以在經濟不景氣的大環(huán)境下“給員工信心”。快速復出的郭最近兩個月以來親自披甲上陣，對其大陸公司富士康科技集團進行內部整合。

2008年，多事之秋，次貸風波掀起的一片水花在全球化的浪潮中幻變?yōu)橛绊懭蚪洕捏@濤駭浪。

經過34年的奮力打拼，富士康從臺灣土城一個電視機旋鈕生產商起家，率先利用大陸低成本優(yōu)勢，從零件生產商起步繼而摘取全球代工王的桂冠，它發(fā)展的每一步均按照郭臺銘的既定布局。但金融海嘯使這一切變得不確定起來。

這一年，郭臺銘如約高調宣布退居幕后，在此前后，他以獨有的、桀驁不馴的姿態(tài)開始熱熱鬧鬧地戀愛、結婚。

如果沒有這次全球金融危機，郭臺銘將以一種華麗而炫目的舞步為自己的退隱畫上完美的句號：截至2007年年底，鴻海的版圖已經遍布中國臺灣、墨西哥、芬蘭、美國等世界各地，以及中國大陸深圳、昆山、煙臺、秦皇島等10多個大中城市，其大陸公司富士康產值亦從1995年開始，連續(xù)13年創(chuàng)造年復合增長率超過50％的神話，2007年一舉突破500億美元營業(yè)額。

但形勢惡化之巨、之快，遠遠超出了郭臺銘的“步局”。2008年下半年以來，富士康明顯感受到了經濟不景氣的沖擊，僅核心手機業(yè)務的上市子公司富士康國際一家，上半年營業(yè)額同比僅增長4.34％，利潤更是同比下降了56％——終止了郭臺銘自1974年創(chuàng)業(yè)以來只增長不衰退的神話。

危急關頭，郭臺銘快速作出反應，重新掛帥親臨富士康深圳大本營，并親赴美國實地考察經濟衰退實情，拜訪大客戶以爭取今年訂單。

曾經在前幾輪全球經濟危機中逆流而上的郭臺銘，似乎走到了一個從未如此嚴峻的關口：世界的格局在變，中國的“比較優(yōu)勢”在變，富士康的“步局”也在變。

遷徙，遷徙

回頭來看，鴻海的每一步棋局都走在了世界IT業(yè)發(fā)展、變遷以及中國改革開放的鼓點上。

1974年，全球第一次石油危機，24歲的郭臺銘開始了創(chuàng)業(yè)之路。起初他只是承接外包訂單，做一些塑料精密零組件的活兒。此后，石油危機引發(fā)全球能源、原材料價格上升，由靈活、相對低成本承接全球PC產業(yè)鏈轉移而興起的臺灣經濟體成功擠入了全球IT業(yè)的產業(yè)鏈條中，同時也帶動了周邊產業(yè)的崛起。郭捕捉到了這一輪機會，不斷加大鴻海投資擴建模具廠，并依靠引進先進設備以及自己研發(fā)的提升工藝流程為突破點，升級成長為一家服務周邊PC廠商的零組件核心供應商。

此后，郭臺銘對全球產業(yè)發(fā)展規(guī)律的預見力開始日漸精準。其中最能體現(xiàn)其戰(zhàn)略眼光的，當數(shù)1988年頂著臺灣當局不準臺企到大陸投資的禁令，率先大舉進軍中國大陸，并以一口氣拿下1400畝地的氣魄扎根改革開放最前沿深圳；5年后，再以同樣的魄力布局江蘇昆山。

日后看來，中國大陸的確是郭臺銘的一塊福地。移師大陸之前，鴻海只是一個在臺灣地區(qū)擁有約1000名員工、生產PC零組件的小公司，生產規(guī)模及影響力遠遜于宏碁、聯(lián)電、臺積電等新興IT公司。14年后，中國商務部2002年公布的十大創(chuàng)匯企業(yè)中，富士康成為當年的出口冠軍。這一年，全球1/10的臺式電腦、近1/3的PC零部件都來自于富士康，鴻海也一躍成為臺灣科技企業(yè)的NO.1。

經濟學家Lester Thurow曾指出，企業(yè)的經濟地圖是以利潤為國界的，它們會找成本最低的地方生產，在獲利最高的地方出售。

這一表述在鴻海以及其大陸公司富士康身上得到了充分體現(xiàn)：郭臺銘后來居上的秘籍其實很簡單，上世紀90年代初期，臺灣基本工資與內地相差有6倍左右，并且臺灣土地的價格在節(jié)節(jié)上揚，相比之下，大陸的成本以及資源比較優(yōu)勢為富士康在全球價值鏈條中的崛起提供了足夠的充分條件。借此成本優(yōu)勢，郭氏主創(chuàng)的“赤字接單，黑字出貨”（以低于競爭對手的價格接單，以快速垂直整合的模式獲取利潤）殺手級供應鏈管理模式開始在競爭慘烈的全球代工業(yè)中，打敗了代工霸主偉創(chuàng)力，晉升為全球電子制造業(yè)老大。

不僅如此，2002年，全球經濟受IT業(yè)滑坡打擊出現(xiàn)下滑，但即便如此也沒有遏制住郭氏軍團“像蟑螂一樣”的繁殖擴張。當年富士康銷售額整整比上一年翻了一番，并且成功穩(wěn)定下了IBM、SONY、LG等大客戶。郭臺銘說，“市場不景氣時，正好是我們用成本結構及交貨質量搶別人訂單的時候”——這話充分體現(xiàn)了“天時，地利，人和”在全球競爭中的重要。

“成本”的驅動力在上世紀末、本世紀初再次發(fā)揮作用，新一輪產業(yè)遷移正在到來。與上世紀80年代臺灣地區(qū)遭遇的困境一樣，中國沿海省市競爭日盛，土地、勞動力資源在世紀初之后日漸緊缺，而與此同時，中國發(fā)展中西部內陸省份的意愿也越發(fā)強烈，順應大潮，富士康開始了再一次大規(guī)模擴張與遷徙。

據(jù)統(tǒng)計，截至2007年年底，富士康在全國相對成熟的基地已經超過13個，分布路徑已經從上世紀80年代以深圳為中心的珠三角，擴大到90年代以昆山為代表的長三角，后又順勢向北，伸向煙臺、秦皇島的環(huán)渤海灣，乃至東北老工業(yè)區(qū)沈陽等地；近幾年，富士康在大陸的滲透趨勢，已從沿海轉向了以武漢、山西為代表的中西部。伴隨著一次又一次的遷徙，富士康的營業(yè)規(guī)模也從1996年的5億美元，一路飆升，至2006年達到了340億美元，2007年突破500億美元。

轉型，轉型

2008年的全球經濟走勢，不僅超出了郭臺銘的預期，也讓“世界工廠”的中國的所有制造廠商始料不及。

據(jù)臺灣地區(qū)媒體報道，在12月考察美國經濟后，郭臺銘于12月23日發(fā)出預警：“目前經濟景氣狀況比想象的還要嚴重3倍，最糟的狀況還沒來。”

實際上，此次經濟危機正在挑戰(zhàn)郭氏的“蟑螂式”擴張哲學。從鴻海及富士康轉戰(zhàn)各地的“步局”來看——從臺灣到大陸，從珠三角到長三角，先東部再中西部，先沿海再內陸，由“成本”和“規(guī)模”驅動的擴張路徑正在遭遇天花板。從全球產業(yè)周期看，富士康滲透中國的20年，也是全球電子信息產業(yè)需求持續(xù)的20年，富士康式的成功和天花板，也代表了中國制造業(yè)的成功和天花板。

擴張，遷徙，似乎已不再能成為富士康在下一個產業(yè)周期當中的主要驅動力，而轉型，必將到來。

從2006年開始，富士康于“勞工門”事件之后，在中國所受關注度開始上升，尤其是2007年新《勞動法》以及兩稅合并條例出臺之后，富士康以及它所代表的代工業(yè)模式廣受詬病——中國未來的成長動力是否還只能依靠低端產業(yè)的拉動？富士康等代工業(yè)者仍將是中國未來30年占據(jù)全球經濟話語權的發(fā)動機嗎？

被公眾忽略的是，早在2003年，郭臺銘實際上已開始低調地布局鴻海和富士康的轉型之路，2003年～2004年，郭臺銘開始挺進TFT—LCD光電顯示器領域，這兩年也是鴻海投入研發(fā)最密集的兩年。數(shù)據(jù)顯示，至2004年，鴻海成為臺灣地區(qū)專利持有數(shù)最多的公司；在此之后，郭臺銘在美國、韓國、日本、中國北京等地建立了研發(fā)中心，并收購了芬蘭藝模科技、墨西哥摩托羅拉分公司、宏碁網絡公司國碁電子；2004年，富士康向清華大學捐贈3億元，成立納米實驗室，同時還投資了10億美元成立通訊產業(yè)為主的北京高科技園區(qū)。

最近幾年，一度計劃“退休”的郭臺銘多次在公司內部稱，其本人未來主要精力將放在如何利用大陸的資源尋找新興產業(yè)以及實現(xiàn)“科技的富士康”上。

郭臺銘在2007年年底一次針對《勞動法》的公開研討會上，有一段頗耐人尋味的發(fā)言，他認為十七大報告中表露的中國未來發(fā)展思路——堅持可持續(xù)發(fā)展，堅持科學發(fā)展觀，與富士康近年提出的“長期、穩(wěn)定、發(fā)展、科技”不謀而合，“我們?yōu)槭裁磸闹圃斓母皇靠狄D成科技的富士康？我們在12年前就開始提出這么做，我們的戰(zhàn)略是面向全世界、走國際化。”（編輯/張艷）