基于金融危機視角的制造業輕資產運營的機遇

黃長春　何冠楠

【摘 要】 全球性金融危機的到來，歐美等發達國家實體經濟受到強烈沖擊。相對于我國較安定的市場環境，給我國制造業產業整合和結構升級帶來機遇。本文旨在通過對制造業中輕資產運營范圍的界定，結合輕資產運營的固有優勢和金融危機的具體環境，對我國制造業輕資產運營面臨的機遇進行分析，為制造業輕資產運營的實施提出一些理論建議。

【關鍵詞】 金融危機；輕資產運營；制造業

隨著美國著名的投行雷曼兄弟公司宣布破產、美林證券的賤賣，華爾街驟然掀起了人們始料不及的劇烈金融風暴，并迅速席卷美國及其相關聯的全球經濟。如今，這條承載著美國夢想的著名金融街上，著名的五大投行只剩下摩根和高盛公司，且碩果僅存的這兩家公司宣布其主要業務將向傳統銀行方向轉變。西方金融危機愈演愈烈，已經對實體經濟產生影響，尤其是早在一百年前就被美國確立為支柱產業的汽車業深陷其中，具體的拯救方案遠未塵埃落定。

歐美制造業在金融環境惡化、高油價、老百姓購買力降低、經濟嚴重下滑的多重不利因素影響下，遇到了前所未有的困難，金融作為經濟的“血液”，不能正常流動，這種負面影響正在由虛擬經濟向實體經濟滲透，最終將導致更多歐美企業在金融危機中倒下。

中國巨大的外匯儲備和良好的經濟基礎以及堅持改革開放的國策，將確保中國經濟形勢繼續保持穩健的發展勢頭。每一次全球經濟的巨大震蕩，都將是某些行業的一次重新洗牌。金融危機的爆發，對我國制造業而言有喜有憂。

雖然國內有一些中小企業破產倒閉，但是倒下去的企業大多數都是高污染高能耗、勞動密集型企業，這樣的企業在能源價格高企、勞動力成本增加、環保壓力增大的情況下，選擇自行滅亡或破產，是自然現象，也是優勝劣汰和產業升級與結構調整的必然（鹿春江，2008）。不甘心僅作“世界工廠”，尋求產業升級換代一直是我國制造業奮斗目標。對于一些實力較強的一直立足于內銷的制造企業，受金融危機影響較小，可以利用相對充足的現金流，走輕資產運營路線，加快技術創新，經營管理人才引進和開拓市場，最終實現產業結構優化。

一、輕資產運營的范圍

輕資產運營是全球知名的管理咨詢公司麥肯錫首創，于20世紀末得到推廣運用。麥肯錫對輕資產的定義是：企業的經驗、流程管理、治理制度、品牌、人力、價值觀等都屬于輕資產范疇。輕資產運營，指不進行重大的固定資產投資，或只投入少量的專有性固定資產，利用其他企業的固定資產生產，以自己的品牌和銷售渠道進行銷售的一種經營形式。輕資產運營在我國制造業中是廣泛存在的一種經營形式，主要可以分成兩類：

一種是生產外包。主要將公司產品部分或全部分配給其它公司完成，不參與管理，只負責產品需求、要求提出及最終產品驗收。目前關于生產外包的研究較多，具體分為兩種情況：一種是OEM（original equipment manufacture）外包生產，在提供產品規格、制程技術規范、產品品質規范，甚至指定部分或全部零組件的情形下，委托具有生產組裝能力的企業，提供委托企業所指定之產品的分工型態（汪建成等，2008）。其含義是生產者只負責設計和開發、控制銷售“渠道”，具體的加工任務交給別的企業去做的方式。這種方式是在電子產業大量發展起來以后才在世界范圍內逐步生成的一種普遍現象，微軟、IBM等國際上的主要大企業均采用這種方式，國內企業有聯想、恒源祥等。另一種是ODM（original design manufacture）外包生產模式，產品生產者（受托生產企業）在不須委托企業提供產品與技術相關規范下，同時提供產品開發設計與生產組裝的能力，生產符合買主所需功能的產品，在買主所擁有的品牌下行銷（陶鋒、李詩田，2008）。

輕資產運營的第二種形式是租賃經營，制造企業自己直接租賃成熟的生產工廠，利用自己的技術、品牌和資金，自己組織工人生產，并自產自銷。租賃經營在理論研究的較少，但在我國廣為存在。例如，上世紀九十年代我國飼料工業的興起，地方糧食局屬下的飼料企業轉讓成風，為民營飼料企業快速發展奠定了堅實的物質基礎。在我國計劃經濟向市場經濟轉軌過程中，“民進國退”時相當多的民營企業憑借對國有土地、設備和廠房的租賃獲得了發展先機，奠定了發展的基礎。

二、輕資產運營制造企業面臨的機遇

在一個平穩發展的經濟氛圍中，資產可以作為資金的等價物使用，如實物資產設備、廠房的抵押權充分流通實現了對現金的替代，無形資產如土地、信譽、專利等也能當資金使用。對于輕資產制造企業，本身就沒有沉重的固定資產使用和維護負擔，相對于其他有著重大固定資產投資的企業，對現金流的節約是顯而易見的。從宏觀方面分析，全球性的金融危機造成西方現金短缺，外擴無力，從微觀上看依據勞動分工理論，交易成本理論和核心競爭力理論，輕資產運營對企業的績效有良好的促進作用。

1、聚焦培養自主創新能力

我國制造業經過經過近20年的快速發展，依靠廣闊的市場、廉價的生產成本在國內占有了一席之地，但還不是制造業強國，由于自主創新能力的缺乏，企業很少躋身于世界主流之列，盈利能力和主流廠商有明顯的差距。輕資產運營企業可通過以下途徑改變這一劣勢：

一是加大研究和開發投入。作為研發活動主題的企業，對自主創新的投入積極性不高。全國規模以上工業企業研發經費支出占銷售額的比重僅為0．56%，而國際一般認為，研發經費占銷售額的比重保持在5%以上才有競爭力。輕資產運營制造業，可以一邊在擴大市場的同時，利用節約下來的固定資產的機會成本，加大研發投入，收購國外的研發體系，聘請處于金融風暴旋渦中發達國家的研發人員，引進先進的制造技術。

二是加大原始創新力度。2007年世界知識產權組織收到的全球專利申請中，中國僅占3．5%，而美國、日本和德國分別占33．5%、17%和11．6%。由于沒有核心技術，國產手機、DVD、計算機、數控機床銷售收入的20%-40%都要支付給國外的專利持有人。中國科技成果不僅總量少，而且應用和轉化率低，截止2006年底，中國已擁有專利成果330多萬項，實際轉化率不足20%。在相對安靜的中國環境下，加大原創力度、投資原創的應用普及，是我國制造業產業結構升級的大好時機。

三是購買國外關鍵技術設備。我國雖然已成為頭號制造大國，但關鍵技術自給率低，對外技術依存度高達50%以上，而發達國家大都低于30%，美國和日本則在5%左右。在重大設備投資中，有60%以上要靠進口來解決，制造業科技含量高的關鍵裝備基本上依靠進口，光纖、集成電路芯片、轎車的進口設備比率分別為95%、85%和70%。金融危機發生后，抄底華爾街的聲音一直不絕于耳，其實中國完全可以把錢花在一次性買斷某些關鍵產權，不再受制于人。

四是引進后加強消化再創新。以前制造業競爭激烈，我國主要靠廉價的勞動力、資源和較低的環境門檻來降低產品成本和國外企業競爭，無暇顧及再創新能力建設。2006年，規模以上工業企業技術引進與消化吸收經費之比為1∶0．26，遠低于上世紀七八十年代日本和韓國1∶10的水平。在世界發達國家深受金融危機困擾的情況下，制造企業通過輕資產運作，集中優勢資金投入引進技術的消化吸收，通過自主創新能力的加強來打造自己的品牌，擺脫低端產品的“世界工廠”的陰影。

輕資產運作后，則可以把主要資源集中在核心競爭力的建設上，而把其它活動外包給代工企業。經理們從而可以從煩瑣業務中解脫出來，集中心思培育和發展公司的核心能力。在這方面國外成功的例子很多，如Dell僅僅對它認為有獨特價值貢獻的物流、零部件整合等領域大量投資，而將其余幾乎100%的生產活動都外包給外部代工業，向代工企業開放自己的技術需要和生產計劃，用最短的時間獲得了最流行的產品。微軟公司同樣也幾乎外包了一切從軟件的生產到分銷，它僅僅全神貫注于自己的核心專長軟件程序的編寫。

2、降低成本和風險，改善財務狀況

在市場環境遭受金融風暴沖擊的今天，企業經營風險激增，降低經營風險成為企業生存發展的首要選擇。因此，風險進行有效的管理就成為企業的一項重要任務。輕資產運營成為企業風險管理非常有效的工具，使企業避免了大量的初始投資和加投資，減少了庫存過時的壓力，縮短了流通時間，并使某些不確定性很強的開支固定化。比如，在電子行業，產品的更新換代速度太快，庫存很快就會成為過時貨，為降低風險，計算機企業，像IBM公司、惠普公司等不僅將許多電路板的組裝（PCBA）分包給一些知名電子產品公司，而且還進一步將組裝作外包給分銷商。只有在接到零售商定單之后，分銷商才按照用戶的配置要求，將相應的硬件和軟件裝到機器上，組裝成整機。又如汽車廠商只進行技術研發、生產底盤，將零配件交與其他廠商生產，采購后再組裝，避免了龐大的設備、場地和人員支出，也規避了風險。

3、實現規模經濟

我國經濟發展總體處于一個適應居民消費結構升級需要，以市場為基礎，技術含量和附加值逐步提高、可持續性較強的重化工業發展階段。除少數關系國計民生的大型壟斷行業外，市場化程度較高，簡單的依靠一個創意或者敏銳的眼光難以實現超額利潤，行業的利潤向規模經濟企業轉移。依靠單體企業規模的擴大實現受到種種限制。企業規模擴大有其自身的內部邊界，生產經營規模擴大到一定階段時，反而導致規模收益遞減，出現規模不經濟的現象。主要是因為企業規模過大會導致“組織失靈”，管理成本上升。

金融危機的發生，大量的企業倒閉，留下的是龐大的固定資產，如不處理只會被環境所腐蝕，像被融化的冰塊慢慢消失，能變現是最好的選擇，擁有充足的現金流的企業依然可以用極低的價格租賃完整的生產設備和場地或者直接讓其貼牌生產，進行輕資產運營。

4、增強靈活性和速度

每一個企業都會遭受同行業競爭，環境變化速度越來越快，靈活且適應性強的企業會在競爭中勝出。通過輕資產運營，企業瘦身不減主營業務收入，擺脫了傳統包袱，大大地增強了應變能力。在戰略管理理論中，速度經濟表示為快速反應能力，即企業在競爭環境的突變中，能否迅速做出反應的能力。如果將企業看成是一個資源轉換系統，則企業的經濟效率不僅來自于資源轉換的數量即規模，而且還來自于資源轉換的時間，也就是速度。特別是隨著產品壽命周期的縮短和市場需求變化的加快，以及市場容量的限制，企業僅僅依靠規模經濟已難以構筑其競爭優勢，反應速度成為企業生存發展的關鍵。為了減少企業內部資源使用的壓力，企業就會考慮讓一些代工企業參與進來，輕裝上陣，獲得快速反應能力。

思科公司在九十年代初每年以10%以上的速度在增長。它發現再也不能完全依賴內部的制造和人力資源。于是，它和一些優秀的代工企業建立了長期的合作伙伴關系，向它們開放自己的系統、流程和網絡，協同進行設備開發。現在，這些合作伙伴向思科提供幾乎所有的零部件、硬件和制造創新。

三、小結和建議

金融危機特殊環境下，我國輕資產運營制造業利用節省下來的現金流抓住機遇，聚焦培養自主創新能力，合理規避金融風險和財務風險，整合產業實行規模經濟，增強組織的靈活性等方面實行我國制造業產業結構調整。在具體操作程序上，對于有充足現金流無出口依賴傾向的國內輕資產運營制造企業，可以有以下作為：第一，并購、參股國外技術領先企業，提升自己的技術水平和研發水平，掌握核心技術；第二，吸收引進全球人才，特別是高級管理人才和技術人才，突破長期困擾企業做強的人才瓶頸；第三，美歐企業為了降低成本，必然會進行外包和轉移生產，中國在中低端人才上具有比較優勢，正好可以承接其外包和轉移；第四，中國制造學習借鑒產業鏈高端跨國企業的營銷渠道等無形資產，擺脫受制于人的無奈境地。

【參考文獻】

［1］ 汪建成、毛蘊詩、邱楠．由OEM到ODM再到OBM的自主創新與國際化路徑—格蘭仕技術能力構建與企業升級案例研究［J］．管理世界．2008，（06）．

［2］ 陶鋒、李詩田．全球價值鏈代工過程中的產品開發知識溢出和學習效應—基于東莞電子信息制造業的實證研究［J］．管理世界.2008，（01）．

［3］ 鹿春江．山雨已來—美國金融風暴帶來機遇和挑戰［J］．財會學習．2008，（10）．

【作者簡介】

黃長春（1983-），杭州電子科技大學，企業管理專業2007級研究生．

何冠楠（1985-），杭州電子科技大學，企業管理專業2007級研究生．