宗慶后等

用20年時間把娃哈哈打造成中國最具競爭力的飲料帝國的宗慶后，他與合資方法國達(dá)能集團(tuán)的恩怨糾葛暴露了中國融入全球化浪潮的另一面：兩種商業(yè)文化、兩種思維模式對話的艱難和碰撞的痛苦。宗是如此沉溺于一個舊日世界的成功模式，以致于任何試圖向其強(qiáng)加的西式商業(yè)邏輯都注定是失敗的。

從去年3月起爆發(fā)的這場中國商業(yè)史上最激烈的一次合資沖突現(xiàn)在仍未終止。在中法兩國政府介入調(diào)停后，娃哈哈和達(dá)能重新回到談判桌前。今年2月18日，達(dá)能CEO法蘭克，里布表示，準(zhǔn)備以友好的方式，在不受外界壓力的情況下，按照自己的進(jìn)度解決爭端，并希望能在2008年與娃哈哈達(dá)成協(xié)議。

以封閉的自給自足、講究人情關(guān)系的農(nóng)業(yè)文化為特征的中國商業(yè)傳統(tǒng)，與從利己出發(fā)形成的強(qiáng)調(diào)契約的西方工業(yè)文明之間，存在著根本性的沖突。相較而言，前者更是處于弱勢地位，這就注定了其中的某些文化元素需要被摒棄，或者被改造。宗慶后的確是成功的一代商人，但其成功模式，不能為后來者效仿；其商業(yè)行為，亦無法為后來者榜樣。這樣的企業(yè)，終歸是其一個人的企業(yè)，不是“我們”的企業(yè)，也不是“未來中國”的企業(yè)。

于 冬 程亞婷

即便在正規(guī)資本瘋狂涌人中國本土電影產(chǎn)業(yè)的2007年，保利博納電影發(fā)行有限公司總裁于冬還是有能力證明自己在業(yè)界的獨(dú)特位勢。

去年8月，保利博納迎來了海納資本和紅杉資本的正式注資，這是風(fēng)險投資在中國電影產(chǎn)業(yè)的首筆投資，而令于冬真正驕傲的是，保利博納是唯一一家真正單純依靠電影業(yè)務(wù)吸引投資人目光的民營企業(yè)。

十年來，作為首家獲得發(fā)行牌照的民營電影公司，于曾親歷行業(yè)變遷。其前身博納文化成立于1999年，4年后和保利集團(tuán)進(jìn)行資金重組，如今，保利博納已占據(jù)國內(nèi)總票房20％份額的發(fā)行業(yè)績。不過，對VC最具誘惑力的，卻是于冬期望借助資本的力量，進(jìn)行自身升級的企圖心——保利博納要從“中國的米拉麥克斯”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸袊呐衫伞?。隨著資金逐步到位，保利博納由發(fā)行切入電影產(chǎn)業(yè)全布局：向上延伸到制片，向下已經(jīng)滲透到院線、影院和數(shù)字技術(shù)領(lǐng)域。

同時，于冬和保利博納在亞洲電影市場上的影響力不斷擴(kuò)大。作為發(fā)起人之一，他代表中國本土力量參與了以亞洲知名發(fā)行商為核心、規(guī)模為2.85億美元的“亞洲電影基金”，而保利博納參與投資的《名狀》和《長江七號》，在歲末年初連續(xù)創(chuàng)造華語片的亞洲票房記錄。

盡管這一切與日益活躍的內(nèi)地電影市場無不相關(guān)。但在深層次上，這更依賴于于冬對本上電影業(yè)國際化境域的認(rèn)知。他認(rèn)同外資對本上電影業(yè)的推助力，但骨子里，他深知若不抓住機(jī)會自我變革，很可能淪為外資電影制片公司的打王者。

和頗具江湖氣息的民營電影公司不同，保利博納始終致力于財務(wù)透明、管理規(guī)范化的公司治理，這使得它在贏得風(fēng)投時占據(jù)優(yōu)勢，而今年以來，于積極推動保利博納與國際資本市場接軌，志在登陸納斯達(dá)克?！白鲭娪笆怯星閼训模沂遣荒霉べY的CEO。今年我才36歲，我得知道十年后我在哪里?！庇诙嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。