企業預算管理探析

摘要:預算管理是國外企業取得成功的一個重要保證。我國企業應該深刻認識預算管理的內涵，認識到預算管理是提高企業公司治理水平與競爭力的重要手段。進而，企業應該注意目前實施預算管理所存在的主要問題。最終從意識與實踐兩個層面去提高企業實施預算管理的水平。

關鍵詞:預算管理;內涵;措施

從20世紀80年代改革開放后，全面預算的概念和理論開始進入我國。但是預算管理在我國大多數企業中并沒有得到真正的推廣。近些年，隨著我國經濟與世界經濟的不斷融合，企業的視野越來越開闊，外國企業采取預算管理取得的成效使我國的大多數企業真正認識到預算管理的重要性與迫切性。雖然企業意識到預算管理的重要性，但我國實行預算管理的企業，由于對預算管理理解的片面性和缺乏處理實務的經驗，預算管理未能取得預期的效果。筆者基于從事預算管理的的多年工作經歷，并結合企業在實施預算管理的現狀，為企業的實行預算提出了相關建議。

一、企業實行預算管理的必要性

1.預算管理的內涵

預算是以資本計劃和運營計劃為依據，并對其進行進一步的分解，使之具體化為企業內部各管理部門、分支機構的目標，以此作為日常工作的參考標準和事后進行業績評價的依據，通常表現為貨幣化的計劃。而預算管理是指在企業在資本計劃和運營計劃的指導下，為企業各項管理以及執行各項業務主體制定明確的目標，以此作為其工作展開和業績評價的財務參照標準，從而成為實現公司戰略、經營計劃和日常業務執行緊密結合的有效管理工具。

2.企業實施預算管理是提高公司治理水平的必然要求

現代企業由于其規模龐大，結構復雜，經營環境的復雜多變，運營管理過程中很容易出現紕漏，一個細小的問題和疏漏都可能引發比較大的危機，預算管理的實施有利于發現管理中的漏洞，同時為出資人提供了合理有效監督的平臺，有利于對經營者業績的評價、考核和獎懲。同時，全面預算管理的推行有利于解決困擾經營者的分權管理與集權控制的矛盾。隨著我國經濟體制改革的不斷深入，企業的產權結構逐漸趨于多元化，出現了所有權與經營權的兩權分離。投資者不僅關注企業當前實現的利潤，而且關注企業未來的盈利能力和發展能力和利潤的質量。在這種情況下，全面預算管理有利于企業經營預警機制的建立，落實企業目標責任，挖掘企業資源潛力，實施精細生產、流程再造等現代管理模式。

3.企業實施預算管理是提高企業競爭力的必然要求

提高經濟效益的有效途徑以市場為導向、以產定銷的財務預算管理是連接市場與企業的紐帶和橋梁。通過預算管理，可以合理配置企業內部資源，以保證最大限度地滿足市場需求，長期在市場上獲得最大收益。同時通過自上而下、自下而上的“層層下達，層層反饋”過程，將預算指標層層分解，落實到各責任單位，為提高企業經濟效益提供了保證。

二、企業實行預算管理所存在的問題

1.編制預算的目的目標不清晰

一方面，一些企業編制預算，其目的并不明確，對如何安排和實施預算，缺乏深刻的理解。有些企業的上級主管部門要求編制，企業為了完成任務，簡單應付了事;也有不少企業為了在企業管理水平認定方面能得到有關部門和單位的認同，紛紛編制預算，實施預算管理，并制定了一系列有關預算管理的制度性文件。另一方面，預算目標最終目的是要確保實現企業的戰略目標。預算管理成功的企業都是先有企業戰略，再將企業戰略目標分解并細化為預算目標。但許多企業在預算管理過程中，只重視短期經營活動，忽視長期發展目標，致使各期編制的預算缺乏連續性，預算指標與企業長期發展戰略不相適應。

2.編制預算的氛圍不夠和諧

很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。其實，預算管理的既是一個事前的管理也是事中及事后的管理，即事前預測、事中監控反饋、事后總結改進;而從其內容上來看，它包括資本預算、財務預算、籌資預算和業務預算，它不僅僅涉及到企業的管理層、財務部門，沒有經營生產銷售等部門的配合，也無法進行下去。

3.預算管理組織機構不健全

全面預算的編制和執行是一個系統工程，僅靠少數部門和少數人是不能做好的。有的企業沒有一個統一的專門管理機構，以致預算管理中出現的一些矛盾和沖突不能得到有效地協調和解決，影響了預算的執行。

4.預算編制方法簡單化

我國多數企業均采用增量預算編制方法，原因主要有三個方面，一是增量預算的編制簡便，二是給預算的確定留下了討價還價空間，三是承認歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到高效率的作用。

5.預算管理的考核體系不完善

企業沒有建立一套完整的體系來考核企業預算管理的成效。譬如，部分企業只是簡單地對總費用率和費用總額進行粗線條的考核，考核之后又未進行適當的獎懲，對預算與實際執行的差距較大的，存在考核難、評價難、獎懲難，往往到年底草草了事，未能真正做到獎勵先進、鞭策后進的目的。

三、企業實行預算管理的措施

1.完善預算管理編制機構

在建立各級預算管理委員會的基礎上，按照營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算的要求，由各職能部門設計出具有自身特色的預算管理指標，最后拿出符合本企業的各項預算管理指標和辦法，在本單位全面推行預算管理。目前多數企業沒有建立獨立的預算管理機構，只是在相關的業務處室內增設了一個部門，來抓具體日常管理工作。隨著管理力度的加強和全面預算管理責權的明確，預算管理的執行力就會被大打折扣，全面預算管理的預期目標根本無法實現。所以說，建立一個隸屬于全面預算管理委員會下的獨立日常辦事機構是做好全面預算管理的前提，是企業改革發展和企業管理水平不斷提高的需要。

2.構建和諧企業環境，樹立全員參與意識

全面預算管理是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統。一方面，它的性質決定了它是一個“一把手”工程，它不僅僅是財務部門、計劃部門的事情，而應該在企業整個高層(董事會、總經理)的直接領導和參與下進行方案的設計與實施。一般來說，要求董事會、總經理掛帥的“全面預算管理委員會”，直接介入全面預算管理的授權、預算的審批等具體環節，而且在全面預算管理的整個落實過程都要求具有權威的領導階層來加以推動;另一方面，全面預算管理又是一種涉及企業各個層次的責權利的制度安排，涉及到企業生產經營過程的方方面面，各個環節，需要企業各個不同的部門與個人加盟。

3.重視企業文化建設

企業文化對全面預算管理的實施效果具有十分重大的影響。正是由于不同企業的文化千差萬別，才導致了實施全面預算管理的企業的效果大相徑庭。影響全面預算管理的企業文化主要體現在:制度管理導向文化要求用制度規范一切，不以人情荒廢制度。遵循制度管理導向原則，預算管理的相關制度就能得到有效執行。若非此，即使有完善的全面預算管理制度，也難以發揮預期效果。企業領導了解部門的情況和評估個人績效有不同的偏好。如果以實績管理為導向，則能促使各級管理者重視預算的制定與執行。若非此，則可能導致各級管理者在匯報時的選擇性傾向，報喜不報憂，預算的執行效果就會大打折扣。偏向于增收和偏向于節支的文化，會導致絕然不同的預算模式。前者導致的是激進的以增加銷售為重點的預算模式，后者導致的則是傾向保守的以降低成本費用為重點的預算模式。

4.建立科學、合理考核機制

考核和評價是全面預算管理的生命線，只有通過科學合理的考核，賞罰分明的獎懲措施，才能保證預算管理落到實處。因而，必須建立一套科學、合理、先進的績效考核機制。根據一些企業的成功做法，強化預算績效考核機制，要體現四項原則。一是要體現“全面性”原則。二是要體現“可控性”原則。三是要體現“先進性”原則。四是要體現“效益性”原則。

參考文獻:

[1]李 雅:探討企業預算管理的必要[J].當代經濟.2009 年4 月(下).

[2]許燕姬:企業實施全面預算管理的思考[J].南方論刊.2009年第4期.