采購供應鏈價值增值探究

【摘要】 隨著經濟全球化和信息技術的發展，采購管理的作用日益凸顯，采購的價值也被提上了日程。本文在分析比較了傳統與現代采購供應鏈價值的基礎上，提出了基于供應鏈管理理論上的采購價值增值的過程，并以現代采購價值增值的競爭優勢為契機，提出了其增值的指導框架，豐富了采購的價值理論。

【關鍵詞】 采購；供應鏈；價值增值

一、引言

中國加入WTO以后，將有望在10年內成為全球的制造中心和采購中心，跨國公司在中國的采購和中國企業的國際采購將日益頻繁。然而，我國企業長期以來采用的傳統采購模式，致使國內的采購管理仍然是一個十分薄弱的環節，國內企業的采購管理水平與國際一流的跨國公司相比差距明顯。因此，加強企業的采購與供應管理，使采購成為一個重要的增值過程，成為企業價值鏈中的重要一環，對企業提升核心競爭力具有十分重要的意義。

二、傳統采購價值來源及其局限性

采購活動在工業領域作為一項基本支持功能已有很久的歷史背景了。然而它真正成為一項企業管理職能是直到20 世紀70年代才開始的。那時正值全球石油危機，采購的主要職能是“以更低的價格購買產品”。對許多公司來說，采購價值來源主要是通過降低成本來實現的。采購職能也只對企業的獲取成本和材料來源有明顯的影響。

以成本為中心的采購概念很大程度上忽視了這樣一個事實，即商業運作的核心不是采購而是營銷，企業最好的利潤獲得方式不是通過節約成本，而是通過提供有競爭力的、使顧客滿意的產品或服務獲得的。采購的質量、價格、數量和時間必須根據其與企業的特征、價值、提前期和響應的整合程度來衡量。內部化的采購觀點同樣低估了營銷人員在影響電子商務中商品交易的積極作用。盡管積極的采購技術可以在一個整合的運作系統中發展起來，但采購對內部顧客需求的響應不能及時反映其與瞬息萬變的供應市場的相互影響。因而與采購或資源獲取有關的決策被歸為操作性的而非戰略性的。由于體制、機制等方面的原因，傳統的采購存在著許多與現代采購要求不相容的地，影響了采購的效率和有效性，降低了采購的價值，主要包括：

（1）信息不能共享。由于組織之間信息私有化，未經集成，采購信息沒有實現有效共享，包括采購方與供應方之間，企業采購部門與相關部門之間以及管理者與實施者之間。

（2）采供雙方未建立穩定的協作關系。這是舊的采購模式造成的，它們以臨時或短期的合作機制為主，造成了競爭多于合作，進而導致了采購過程的不確定性。

（3）與預測和物料需求計劃結合不緊。不能有效根據生產需要組織采購，實現物料供應計劃與當前需求的平衡，并與企業的庫存投資和策略相一致。

（4）無法跟蹤采購情況。包括請購單處理、采購單處理、詢價單報價單處理、運輸處理、質量控制等。

（5）缺乏制約（采購事務的授權、簽發、批準、執行和記錄沒有進行職務分類），容易導致暗箱操作。

（6）缺乏對供應商的評價和管理。總之，信息的不對等以及落后的采購模式，在市場需求發生變化時，采購方式不能改變已提供給供應方的采購合同，企業響應用戶需求的能力遲鈍。

三、整合了內部和外部交易功能的現代采購

當今的金融危機已經影響了全球的企業經營，使供應資源在成本、可靠性和獲取性上發生了翻天覆地的變化，也導致了建立供應資源計劃和戰略的必要性。供應資源從大多以成本為導向轉向了以對結果有重要影響的戰略性的產品和服務資源為導向。“以更低的價格購買產品”不再是核心，采購的主要焦點從初始成本轉向了所有權的總成本。采購組織從一個獨立的“采購過程”發展到一個綜合過程，交織在整個企業經營過程中。

由此，作為整合了內外部交易功能的采購可以重新定義其內涵為：（1）采購同時又是營銷。這是就內部交易而言的。（2）采購不僅是購買。這是就外部交易而言的 。采購的內部交易功能重點是在組織內部輸入生產和輸出之間的連鎖關系。從系統學說和全面質量管理的角度，每一項采購活動都是一次營銷。采購組織與供應商的外部交易關系在本質上是互相作用的，其隱含的假設是，在生意場上買手和賣手都在盡力完成同樣的任務：根據需求準備清單、配送貨物、談判及跟蹤交易過程。所以供應商的營銷戰略決定了采購組織的采購戰略，反之亦然。

四、現代采購價值優勢

隨著科學技術的發展和采購體系的不斷完善，現代采購有了全新的價值增值空間。

1.供應商方面

在決定向外采購原物料時，組織必需在多個符合要求的供貨商間選擇欲合作的對象，包含了對供貨商過去經驗及能力等的評估和優劣勢分析。對供應鏈內的廠商而言，與供貨商的關系是一種資產，并不僅是交易而已，除了采購原物料外，廠商與供貨商間更可有技術及知識上的相互支持，長期來看，是一種競爭的優勢互補。

根據基于JIT供應鏈運作要求，由供應商管理庫存進行運作成為現代物流發展的趨勢。VMI(Vendor Managed Inventory，簡稱供應商管理庫存)是企業供應鏈環節的重大創新，其優勢如下：減少整個供應鏈上的庫存積壓、縮短采購和供應提前期、降低采購成本、削弱“牛鞭效應”的負面影響、提高對需求波動的承受能力。這樣就能在行業內構筑起強大的競爭優勢。

2.企業內部方面

可以采用電子商務采購策略和建立現代物流信息系統來提升采購的價值。采購是企業供應鏈管理中的核心環節，是企業降低成本的關鍵所在。在采購環節引入電子商務不僅是實施JIT供應鏈運作的要求，而且還是迎接全球化采購和互聯網采購浪潮的迫切需要。

網上集中采購相對于傳統的采購流程而言，具有明顯的優勢：利用電子商務模式(BtoB)進行網上采購，能夠優化整合供應鏈的價值結構，有效降低成本和提高效率，加強核心的戰略競爭能力；通過網絡方便迅捷地收集和處理大量的下游供應鏈信息，并使信息沿著整個供應鏈順暢流動，有助于整個供應鏈運行的組織和協調；應用信息管理技術，可以實現對供應鏈大量的信息資源進行有效的管理，提高整個供應鏈的運行效率。這不僅可以降低采購成本，也能減少供應商的交易成本，從而實現整個供應鏈價值結構的優化。這是要求實現供應鏈管理的電子商務化的最根本的原因。而這種基于Internet的采購信息技術體系，使得企業內外部形成一個統一的平臺，實現信息共享和資源共用，有利于提高采購決策的科學性和可行性，也有利于增加企業采購的潛在價值。

3.顧客方面

主要是通過市場驅動與顧客需求分析的活動， 再經過企業內部與上游采購供應商的一系列活動，將產品和服務提供給顧客。使整個采購價值系統完成價值增值并使企業獲得利潤的過程。構成企業外部下游的顧客價值的，除了為顧客提供產品和服務的實物配送( Physical Distribution)活動外，還包括通過市場驅動來分析顧客需求，預測市場動態等價值活動。這些活動都體現在通過市場驅動來滿足顧客需求的客戶服務活動中。來獲得超過對手的競爭優勢必須采取這樣的方式向顧客傳遞價值，即企業必須以比競爭對手更有效的方式執行這些活動，或者以創造更多差別化的獨特方式執行這些活動。

五、現代采購價值增值的指導框架

現代采購是基于以下供應鏈管理原則，在這些原則下，采購的增值問題有以下幾點：

1.供應鏈是一個整體——是一個獨立整體而不是歸屬于分散在供應鏈各不同部分的職能領域，諸如采購、生產、分銷和銷售等。戰略采購是將組織戰略與供應商績效緊密聯系在一起來增加采購的價值，這要求采購要做到：

（1）重點管理那些能產生最大杠桿作用的戰略性和關鍵材料；

（2）在價值鏈中進行物資管理活動的內外部平衡分析；

（3）評估關鍵原料的市場狀況與企業經營戰略的關系。

2.對最終顧客的關注——這是一種綜合的方法，計劃與控制原材料從供應商到最終顧客的流動，目標在于實現相關方的共同利益及最大效率的綜合資源利用，為實現供應鏈服務客戶的目標，對渠道關系進行管理和控制。采購必須：

（1）組成跨職能團隊，從全面質量管理角度進行供應商的評估；

（2）通過各種交易合同和相關協議保證供應商提供增值服務；

（3）評估供應商網絡的變化，調整供應商結構，以獲得供應商積極合作的努力。

3.以過程為中心的系統——以過程為中心的活動削弱了組織內外的職能劃分結構。精益化供應組織為供應鏈管理過程提供了一種可行的組織結構。采購需要：

（1）開發交易、決策支持的信息平臺，對各功能進行監控，保證供應鏈活動渠道的順暢；

（2）通過授權采購團隊，建立組織內外的響應系統；

（3）培育內外部團隊的互利關系以提高供應鏈的競爭性和創新性。

六、總結

現代采購無疑進入了一個新時代，而采購的價值也進入了一個新的發展空間。采購與物流經理不得不在供應鏈環境中定位自己的角色。在共擔風險、共享收益的協議基礎上完成最終產品與服務的一體化業務。現代采購需要建立一套關于系統、能力和關系的物流信息系統，以便最終有效地實現戰略目標。

專業化的現代采購將繼續依賴供應鏈成員的物料管理活動的整合和合作，以節約總成本和持續改善質量為中心，使采購與物流管理與企業經營戰略相匹配。采購人員必須開展團隊活動，從而整合內部客戶和外部供應商的資源。總之言之，一個企業如果能夠戰略性地運用采購手段，就等于獲得了一件競爭利器，就可以通過迅速提升產品價值來確立市場競爭優勢，開拓新的市場，無形之中也提升了采購的價值。

參考文獻：

[1]王國文，趙海然，佟文立.《供應鏈管理—采購流程與戰略》.企業管理出版社，2006

[2]王焰.《一體化的供應鏈——戰略、設計與管理》.中國物資出版社，2002

[3]邁克爾·波特著，陳小悅譯.《競爭優勢》.華夏出版社，1997

[4]徐章一著.《顧客服務—供應鏈一體化的營銷管理》.中國物資出版社，2002

[5]朱道立，龔國華，羅齊.《物流和供應鏈管理》.復旦大學出版社，2001

[6]馬士華，王一凡，林勇.《供應鏈管理對傳統制造模式的挑戰》.《華中理工大學學報》（社會科學版），1998