房地產開發行業的公司成長戰略分析

【摘要】 本文主要運用一般公司戰略管理原理中公司成長生命周期戰略管理的相關理論，結合房地產開發行業戰略管理實踐的具體情況，分析房地產開發行業內部各類子行業的構成及所處其市場發展階段的特征，來說明房地產開發行業的公司成長戰略。

【關鍵詞】 房地產開發；公司成長；戰略管理；行業分析

房地產開發行業是從事各類房地產開發專業服務的行業，是現代國民經濟體系的重要組成部分。房地產開發行業的產品特征，是以一個又一個的房地產開發項目單元形式來編組組織生產、銷售、出租或轉化為長期物業資產合資合作經營，房地產開發公司對房地產開發項目的經營管理具有周期性、一次性、長期投資性特征，從而房地產開發行業的公司生命周期戰略管理，不同于一般行業的公司戰略。本文主要將現代公司成長生命周期戰略管理的一般理論，結合房地產開發行業實踐的具體特征，來分析論述房地產開發行業的公司成長戰略。

一、一般行業公司成長的生命周期

一般行業公司成長的生命周期可以分為四個階段：

1.準備期（萌芽期）。這是公司對所要進入的市場考察的時期，公司的投資主要局限于市場調研、產品技術開發、與金融機構的接觸。

2.進入期（成長期）。這一階段公司籌組銷售力量、組織生產、設置管理機構。

3.持續期（成熟期）。公司轉向長期目標，著手戰略發展的時期。公司大量投資于廣告宣傳、產品設計、提高質量、增加花色品種，改進服務，塑造品牌，保持市場份額。

4.后進入期（衰退期）。公司的戰略一般是維持或防守已經占領的市場位置，同時，通過市場調研、考慮開拓新的業務或新的產品線。

公司成長首先與行業成長有關，但公司成長與行業成長的生命周期不是完全重合的。一方面，公司成長的萌芽期、成長期、成熟期與衰退期，不一定就等同于行業發展中的萌芽期、成長期、成熟期與衰退期；另一方面，行業生命的完結不等于公司生命的完結，同樣公司生命的完結也不等同于行業生命的完結。

與行業的生命周期一樣，公司所從事的產品也有生命周期，同樣也經歷了由萌芽、成長到巔峰、衰退的S型西格瑪曲線。但公司的生命周期畢竟與產品的生命周期不同。公司在其所從事的產品生命周期結束之后，公司的生命卻能延續。主要原因在于，當一種產品的西格瑪曲線終結之前，另一種新產品的西格瑪曲線正在開始。如下圖所示：

公司通過內部行業或產品結構的戰略性調整，通過新興行業與衰退行業，新興產品與衰退產品的更替，使公司生命不斷的得以延續。公司內部的產品結構調整，主要是通過某一市場進入與退出的經營行為來完成的。就公司的整個生命周期看，公司總是處于“市場進入—市場停留—市場退出—市場進入—市場停留—市場退出”的不斷循環之中。市場進入是公司從事生產經營的起點。公司在市場退出過程中，會造成資源轉移的泄漏與損失。

日本學者簡井信行等認為，一個公司最理想的產品結構應是：屬于引入期的產品可占公司總產品的2%，屬于成長期的產品占15%，屬于成長后期的產品占66%，屬于成熟性的產品占15%，屬于衰退期的產品占2%，這就要求公司對市場的進入與退出擁有較大的自由度。

二、房地產開發行業公司成長的BCG戰略決策

首先看房地產開發行業的行業生命周期。房地產開發行業是房地產經濟服務行業的一個有機組成部分，作為房地產投資、開發、建設、流通的重要環節，主要負責房地產商品的開發、生產建設、租售管理和售后物業管理服務組織。隨著房地產開發行業的飛速發展，我國的房地產開發行業正處于行業生命周期高速發展的時期，房地產開發行業被稱為21世紀的朝陽行業。因此，從行業生命周期的角度看，是現代公司進入的戰略行業選擇之一。但具體到各個公司的實際市場競爭位置和實力不同，不等于對每個公司來說房地產開發行業都是理想的戰略行業選擇。這可以通過以下現代公司戰略管理的BCG經典模型來分析：

1.現代公司產品/行業組合戰略的BCG矩陣分析模型

矩陣是美國波士頓咨詢公司在經濟大蕭條時為公司集團提供戰略咨詢所創造的分析模型。BCG模型以百分數表示某種產品或一組產品的銷售成長狀況。圓圈大小表示該產品

1.0相對競爭位置（市場占有率矩陣）BCG模式

銷售占公司總銷售的比例。成長率10%為中速，20%為高速。理想的位置是作市場上的大公司，即以1.0為分界線的話，一個公司至少要處于此分界線的左邊，取得明星或現金牛的位置。右上角區域，表示低占有率、高成長率，稱為“問號”或“問題兒童”，該行業高成長，但公司的低占有率使他能否參加競爭成了問題。左上角區域，表示高占有率、高成長率，稱為“明星”，該區域對應了產品壽命周期的成長期，公司通常應追求高成長戰略，以建立牢固的競爭優勢地位。左下角區域，表示高占有率、低成長率，稱為“現金?！?，它能夠為公司帶來大量的利潤。公司主要目標是保持其市場競爭的優勢地位。右下角區域，表示低占有率、低成長率，稱為“瘦狗”，BCG建議此類產品應減少、清理。

2.房地產開發行業的公司BCG戰略決策

房地產開發行業內的公司BCG戰略管理，是根據房地產開發大行業內的子行業來確定。房地產開發行業可以分為以下子行業：住宅小區房地產開發子行業；服務性公寓房地產開發子行業；工業廠房與倉庫房地產開發子行業；酒店賓館房地產開發子行業；寫字樓房地產開發子行業；購物中心房地產開發子行業；旅游景度假區房地產開發子行業；路橋設施收益性物業開發子行業；機關大院房地產開發代理子行業；機場、港口、碼頭等特殊物業開發子行業。

以上房地產開發大行業內的子行業，在我國不同地區的發展并不平衡，其中住宅小區類房地產開發子行業在全國各地區發展較為普及，已經趨于成熟。但在各類非住宅房地產開發子行業方面，沿海地區處于較發達的階段，門類齊全，競爭漸漸趨激烈，而內陸廣大地區則處在在早期發展階段。

對于不同的公司來講，在各類房地產開發子行業的市場占有率、品牌實力優勢、相對競爭地位等并不相同。因此，房地產開發大行業內的公司“進與出”的問題，要采用上述BCG戰略管理分析模型來決策。如某公司對住宅小區類房地產開發行業，處于BCG分析模型中的“瘦狗”區域，則應采取“退”的策略。若相反，該公司對酒店賓館類房地產開發行業處于BCG分析模型中的“明星”區域，則應采取“進”的策略，加大各項投入，提高市場占有率和行業地位。同理，對處于BCG分析模型中的“現金?！眳^域的房地產開發子行業，則要穩固市場，則應采取“進”為主的策略。處于BCG分析模型中的“問題兒童”區域的房地產開發子行業，則應采取“退”的策略或加大投入，力爭轉化為“現金?！被颉懊餍恰眳^域。

三、房地產開發行業公司成長的生命周期戰略管理導入

根據美國學者戴維·貝贊可的考察，在一個典型的行業中，1/3的公司壽命不超過五年，而在下一個五年中又有1/3的公司退出該行業。任何公司都是由不同的產品線或業務單元構成的，公司成長與行業成長有很密切的關系。一個行業經過一定階段的發展，行業內的公司就會走向集中，發生公司兼并的浪潮。先發制人，后發制于人。傳統上，由于地區分割、條塊分割等原因，我國各行業的成長周期較短，主要行業內是公司數量增加的結果，這與公司外部管理體制、內部發展戰略失誤、經營管理落后有關。造成很多公司“只會生、不會長；只會老、不會大”。

沒有任何公司能夠擁有無限資源，公司“進與出”的發展戰略所要選擇的主要問題，就是公司在有限資源的約束下，決定進入何種新的行業、推出何種行業；進入哪個產品市場、退出哪個地區市場。這種戰略決策，決定了公司的長期競爭優勢。無論結果好壞，進入和退出的戰略決策，對公司會有持久性、全局性的影響。因此，現代產業經濟學的理論認為，決定公司生存和發展的首要問題，就是隨時進行行業細分，時刻把握行業演變的脈絡和節奏，從自身條件出發，依據比較優勢的原則，決定推出那些子行業、進入那些子行業，行業進入與退出的選擇，總是比公司技術管理效率的提高更為重要。

房地產開發行業公司成長的生命周期戰略管理方法：

1.進行房地產開發行業內公司之間的資產重組，吸收外部的優勢技術和優勢資源。

2.推進房地產開發公司內部的業務項目單元重組，實施范圍緊縮，強化主營業務項目的管理水平和品牌建設。房地產開發公司對業務項目單元實施分拆、剝離的方式有：

（1）分立，成立各個子行業事業部，下屬各類房地產開發項目，子行業事業部門實行獨立核算，或組建分公司；

（2）出售，即將其中處于劣勢的子行業事業部出售給其他公司；

（3）置換，與其他公司的子行業事業部實習置換，達到戰略整合、優勢互補的目標；

（4）清理，將處于BCG矩陣“瘦狗”類的子行業事業部出售轉讓。

3.選擇適當的時機和方式，通過參股、聯營、收購等方式，收購房地產開發行業內的其它公司，組建公司集團，實施科研、生產、銷售、資本運作、股票上市、跨國連鎖經營等一體化戰略，構建現代房地產開發集團。

房地產開發行業是現代國民經濟體系中的一個服務行業，房地產開發公司是以房地產產品項目開發經營管理為主營業務的，與一般行業的公司不同，除了要從公司成長的生命周期戰略角度來研究外，也涉及到房地產項目品種的細分、當地行業管理政策和法規等方面的問題，有待行業內管理部門、理論界和企業管理實踐工作者共同深入探索。