我國企業集團財務控制現狀考察及對策思考

【摘要】 我國企業集團由于組織結構的復雜化，在內部管理尤其是財務控制方面還存在不少問題，影響了企業集團的健康發展。如何加強企業集團財務控制成為困擾各企業集團的一大難題。本文在分析我國企業集團財務控制現狀的基礎上，提出了加強企業集團財務控制的基本對策。

【關鍵詞】 企業集團；財務控制；對策

企業集團是社會化大生產高度發展和市場經濟達到一定程度的產物，是現代企業的標志。隨著全球經濟一體化進程的加快，我國企業所面臨的競爭亦將國際化。大中型企業為了自身的生存和發展，在國家的推動和支持下實施戰略改組，通過聯合、兼并、控股、參股等資本經營手段，將企業培育成跨行業、跨部門、跨所有制形式甚至跨國界經營的、具有強大經濟規模的大型企業集團，這對調整產業和產品結構、資源配置，提高企業的整體運營效益無疑具有深遠的意義。但同時也應該看到，我國企業集團由于組織結構的復雜化，在內部管理尤其是財務控制方面還存在著不少問題，影響了企業集團的健康發展。如何加強企業集團財務控制成為困擾各企業集團的一大難題。

一、企業集團的財務特征

（一）以產權管理為核心。在企業集團這種現代企業組織形式中，集團總部通過直接投資形成被投資企業的法人資本，通過資本控制關系實際控制成員企業的全部資產，實現由資產到資本的轉化，并通過這一過程控制集團公司的全部財務資源。

（二）籌資、投資和收益分配等財務管理活動更加復雜。集團企業內部的籌資除通常意義上的自我資金積累外，還包括集團內部企業之間的資金融通。在母公司資本具有一定負債能力的情況下，由母公司投資形成的子公司資本又產生了新的負債能力，企業集團籌資的杠桿效應明顯高于單個企業。從對外投資看，企業集團不僅投資規模大、范圍廣，而且投資活動將帶來企業集團的重組。從內部投資看，企業集團內部的相互投資，由此帶來的資產重組活動也相當頻繁。企業集團的收益分配形式有上繳利潤、投資分成、轉移價格、提取管理費等，收益分配形式多樣化。

（三）財務管理層次比較多。集團公司財務管理層次包括母公司、子公司以及控股子公司等，由產權鏈條形成多層級的財務管理關系，集團公司對各階層的財務活動的控制程度不同，集團公司財務管理的內容和方式也不同。

二、我國企業集團財務控制現狀考察

（一）公司治理結構不健全，缺乏良好的財務控制基礎。在企業集團內部，成員企業尤其是母子公司的治理結構不健全，使集團財務控制缺乏良好的控制基礎，致使集團財務控制不力。公司治理結構是促進財務控制系統有效運行，保證控制功能發揮的前提和基礎。從我國現實的情況來看，公司治理結構不健全的問題普遍存在。在許多企業集團內部，母公司股權的人格化代表尚未形成，子公司內部人控制現象嚴重，出資者層次的財務控制沒有真正形成，致使母公司對子公司的財務控制乏力。

（二）集團內部資金控制混亂。隨著企業規模的迅速壯大和組織結構的調整，集團公司資金的集中控制和內部多級法人資金分散占用的矛盾日益突出。很多企業集團內，由于對子公司資金缺乏有效的監控和管理，各子公司資金流轉自行其是，集團整體資金運用散亂無序，并由此導致集團總體資金成本高、使用效率低。如何把集團母子公司分散的資金集中起來，保證集團重點項目的資金需要，發揮資金的最大效益，是集團財務控制面臨的重要問題。

（三）信息不對稱嚴重，缺乏有力的信息支持。任何控制都離不開真實、及時的信息，但在我國，集團總部面臨信息失真、滯后等問題。許多企業集團內部會計核算和財務管理手段落后，財務信息處理不及時，因此信息滯后情況嚴重；沒有建立合理的財務信息報告制度也是許多企業集團存在的問題，子公司上報的財務信息有用性不強，致使母公司陷于一些無用的信息之中，增加了信息的整理、篩選成本，降低了決策效率；有的集團還存在子公司為自身利益有意隱瞞信息、甚至提供虛假信息的情況，這些都必然影響到財務信息的質量，不利于總部實施有效的財務控制。

（四）預算體系不健全，制度流于形式。目前，相當多的企業集團尚未建立全面預算管理體系，有的集團雖然有了預算體系，但是預算目標的制定不切合實際，預算指標的編制不科學，缺乏嚴密的計量標準和考核依據，對成本費用的約束性差，受人為因素干擾嚴重。預算制度沒有成為企業集團組織生產經營管理活動的法定依據，也缺少對預算實施過程中的監控，預算控制相對薄弱，預算往往流于形式。

三、加強企業集團財務控制的基本對策

（一）建立和完善公司治理結構。從現代企業委托—代理的角度講，公司治理實際上就是要解決投資者與管理者之間的信息不對稱問題，為處理企業各相關經濟利益主體之間的經濟關系、協調經濟矛盾、分配經濟利益提供制度依據。完善企業集團公司治理結構，要保證股東會、董事會、監事會和經理層的有效運轉，形成權力機構、決策和執行機構、監督機構的相互分離和相互制約，關鍵是要以制度形式明確企業集團內部各層次的權利和義務，建立完善的管理流程、明確的管理制度、準確的授權制度、嚴格的執行程序和激勵約束機制保障，以便理順企業集團各要素之間的相互關系，形成高效、嚴密的制衡機制。

（二）建立內部財務結算中心。資金是企業的血液，健康的資金流對企業的生存和發展至關重要。資金集中是加強財務控制的一個重要舉措。資金集中的方式主要有兩種，一是設立財務公司；二是設立內部財務結算中心。由于設立財務公司有嚴格的審批條件和審批程序，而內部財務結算中心設立靈活，不需要嚴格的審批條件和審批程序，所以設立內部財務結算中心是目前我國企業集團采用的主要資金集中方式。財務結算中心作為集團公司的一個管理部門，它負責整個集團公司的日常資金結算，代表集團籌措、協調、規劃、調控資金。其主要作用有：一是能夠減少整個集團公司的銀行賬戶，盤活資金存量，提高資金效益，把握資金投向；二是使集團能夠從總體上把握資金運作效果、籌資融資情況和自身的財力，為集團擴大規模、調整產業結構、增加投資等重大決策提供依據；三是資金統一結算后，可調劑出一部分資金作為信貸資金，減少銀行貸款，節省財務費用；同時，增加集團公司資金優勢，加速資金周轉，提高資金效益。

（三）實行全面預算管理。預算管理與監控已成為現代企業財務管理的重要內容和管理水平高低的標志。預算作為一種控制機制和制度化的程序，是生產經營活動有序進行的重要保證和實施監督與控制、考核與審計的基本依據。預算的編制既要考慮子公司的意見，照顧子公司的利益，又要有利于集團公司審視子公司的經營活動。預算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協調，提高管理效率，減少磨擦，增強凝聚力。另外，在預算執行過程中，應注重全過程控制，以保證全面預算體系作用的發揮。

（四）建立科學有效的財務管理信息系統。財務信息是企業生產經營活動的集中反映和各類信息的交匯點，也是支撐經營決策的基礎。企業財務管理信息化是企業管理信息化的核心內容，搭建企業的財務管理信息平臺是成功實施企業管理信息化的關鍵因素之一。財務信息化的解決方案應建立在一定的網絡基礎上，其直接效果表現為數據的集中管理與控制上，使得集團公司子公司的財務信息更加透明，從而也有利于集團公司本部對集團整體財務狀況的了解和監控。

（五）重視發揮審計的輔助監控作用。企業集團財務管理任務重，財務關系復雜，需要運用內部審計輔助監控手段，強化企業集團內部的財務監督。集團內部審計主要應由集團公司的審計部門負責進行。內審部門的作用不僅在于監督子公司財務工作，也包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行指定職能的效率，也是監督、控制內部其他環節的主要力量。進行內審的主要方法：一是以強化集團資產控制為主線，建立審計網絡，堅持下審一級，各審計部門負責對下屬公司的內審；二是設立集團公司審計委員會，在總經理的領導下由相關人員和職能部門組成，委員會的作用在于保證子公司的財務信息和業務信息的充分可靠性；三是對子公司的一些工程項目、經濟合同、對外合作項目、聯營合同等進行單項審計，實行離任審計制度，審查和評價子公司責任主體的經濟責任履行情況；四是定期或不定期地對子公司的內部控制機構的有效性進行評估，監督和完善子公司的內部控制制度。

參考文獻:

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