捷安特 對“代工王”說不

開欄語:自本期開始，《中外管理》與臺灣三略公關合作推出全新的“臺詮道”欄目，以期通過對在大陸臺企的深入采訪，以及與臺灣企業高層管理者的直接對話，詮釋對岸的臺灣企業和臺商這樣一個特殊群體，在企業管理上的獨到之處。這對于亟需國際化成功榜樣的大陸企業，和促進兩岸華人企業互通有無、聯袂崛起，意義顯而易見。

已經75歲高齡的巨大機械掌門人劉金標，用了近40年的時間，成功地尋找到了一條代工與品牌并存、以品牌為

主的道路，并藉此坐上了世界第一自行車廠商的寶座。

時至今日，已經沒有人質疑捷安特在自行車行業中的巨無霸地位。

2008年金融危機肆虐下的數據最能說明問題。雖然受到原材料價格的上漲和匯率波動，但捷安特母公司巨大機械的財務表現，卻仍然遠遠超出了預期:2008年5月營收11.65億新臺幣，較上年同期增長84.65%;累計前5月集團合并營收為161.73億新臺幣，較上年同期130.89億元成長23.56%。在金融海嘯的沖擊下，有多少企業可以拿出這樣的成績單?

而誰又能想到，這家成立于1972年的自行車廠，最初注冊資金只有不足400萬臺幣?員工只有38人?

與很多臺灣企業類似，捷安特同樣起家于代工。但與眾不同的是，今年已經75歲高齡的巨大機械掌門人劉金標，用了近40年的時間，成功地尋找到了一條代工與品牌的并存之路，并藉此坐上了世界第一自行車廠商的寶座。

“不成功，便成仁!”

“當時董事長說過一句話:不成功，便成仁!”北京臺資企業協會會長林清發向《中外管理》回憶道。林1995年在北京創建了商貿公司，成為捷安特在國內最大的代理商及北京捷安特總經理。

據林清發介紹，劉金標是在年過50后，才開始形成并內化他個人對品牌的認識和理解。23年前，以自行車OEM生產起家的劉金標，在意識到代工的風險之后，轉而下重注培育自有品牌“捷安特(Giant)”。這意味著他也改變了埋頭工廠的做法，而踏入了品牌的領地。當時的巨大集團，主要收入來自于對于美國一個高端品牌的代工，而創立捷安特品牌，最直接的風險就來自于自己的OEM客戶——角色轉變之后，劉金標面臨隨時可能失去訂單的危險。

“當時的代工狀況完全沒有問題。所以當董事長在內部會議上表示要到歐洲打品牌的時候，所有人都認為他瘋了。”林清發如是說。

“面對這樣一個重大的變革，我的做法是:讓全公司上下都知道這個決定，而且一定要快速且成功。否則努力半天，失去時效，全部枉然。從那一刻起，捷安特整個企業文化要翻轉過來，以前是制造業的心態，現在加強行銷(即大陸的“營銷”)，變成以服務為導向的經營方式?！痹倩貞浧甬斈甑臎Q定，劉金標感慨頗多，“我想強調，只要想永續經營，就必須轉型，不能一直死守代工制造;死守只會令經營陷入困境，應該轉型為具有堅強制造實力的行銷公司?！?/p>

1986年，巨大在荷蘭建立捷安特歐洲銷售公司，開始品牌國際化。這是臺灣本土品牌最早的國際化嘗試。而這也意味著，從此劉金標邁出了打造自主品牌的第一步。

林清發對《中外管理》表示:OEM業務越來越多，企業就越來越提心吊膽。因為擔心有一天客戶生變，把訂單抽走，就會變成竹籃打水一場空。另外一方面，OEM是沒有自主權的，在定價上完全受制于人?！?0年前，我們只是有一個很卑微的希望，就是希望自己生產的自行車上，能貼上捷安特的標志。但在OEM時代，那幾乎是一個夢?！?/p>

事實為劉金標的遠見做了最好的詮釋。僅2007年，巨大營業額就超過10億美金，其中70%的收入來自自有品牌“捷安特”的銷售，30%的收入來自OEM業務。單從營業額來看，捷安特已經成為全球第一的自行車品牌。

別把自己逼進死胡同

作為臺灣企業家的佼佼者，劉金標用破釜沉舟的決心成就了今天的捷安特，也為仍然在初級代工階段苦苦掙扎的中國制造業指明了道路。

“中國已經很快變成了世界工廠，衍生出來的諸如生產過剩、能耗過大等問題日益嚴重，這些問題不想辦法解決，低端的代工制造沒有未來?！眲⒔饦诉@樣告誡中國制造業。

OEM的弊端絕非只有捷安特一家企業能夠認識到，可緣何中國制造業始終陷入其中無法自拔?實力不足或條件不成熟顯然只能是借口，比照一下只有400萬臺幣、38名員工的劉金標，中國的代工企業早已達到了動輒幾千人、過億營業額的水平。

劉金標很形象地對OEM做了一個比喻:OEM的經營過程，可形容為吃方便面，就是能很快地存活。可是總吃方便面，肯定有害健康。更何況，這等同于將自己的生命線交到了客戶手中，一旦出現問題，就把自己擠進了死胡同。

OEM代工的宿命是進入刀片(微利)時代，客戶尋找更便宜的供應來源勢所必然，不存在所謂的“永遠的客戶”。OEM的品牌客戶，會設立他們自己的公司，目的是掌控原物料的價格及廠家的原料來源。廠家直接跟供應廠商談價格是毫無力量的，一切都已被OEM的客戶掌握著。在這種環境下，廠家只能繼續砍低價搶單。

轉型要有勇有謀

眾所周知，許多著名的臺灣企業都由代工起家，無論是在IT行業叱咤風云的華碩、宏基，還是專心打造工業品牌的鴻海，包括今天已經功成名就的捷安特。由OEM到自主品牌的轉變，臺灣企業走的似乎尤為輕車熟路。

對此，林清發毫無保留地向《中外管理》介紹了捷安特的經驗:要成立一家全新的公司，規模不宜大，先學習如何經營品牌——這與制造OEM經營完全是兩回事，所有的理念、價值觀都需要徹底轉變。在新公司的基礎上，保證擁有獨特的創新產品和順暢的品牌通路，從區域性市場做起，再擴及到全球。

但劉金標不是沒有碰到過問題，在轉型之初，自己最大的訂單客戶，見曾經為自己馬首是瞻的劉金標開始向品牌進軍、轉變成自己的競爭對手，立即對巨大機械進行了“封殺”——撤單，這對于OEM企業而言，無異于滅頂之災。

此時的劉金標可謂“內外交困”，同時面對著對轉型做品牌不解的股東和企業管理層的問責與外來訂單丟失的經營困境，壓力可想而知。逼上梁山的劉金標被徹底切斷了后路。喪失了曾經賴以生存的客戶訂單，他手中只剩下了捷安特這一張牌。

幾乎所有希望擁有自主品牌的OEM企業都有這樣的擔憂:這種孤注一擲的辦法，實際上是將企業推上了獨木橋。萬一有什么閃失，怎么辦?

“任何一條小魚在成長過程中，都要面臨來自獵食者、寒流甚至同類的生命威脅，但是只要能夠熬過去，就可以長成大魚，站到生物鏈的最頂端?！绷智灏l向《中外管理》表示。之所以劉金標有這樣的魄力和信心，主要是基于巨大集團之前多年的積累。“一方面我們將曾經無暇顧及的小訂單全都接下來，以最大可能地彌補喪失大客戶的損失，另一方面，根據歐洲市場的需求，進行產品改造和技術升級。”

明確的思路讓劉金標很快從困境中走了出來。在林清發看來，品牌創立之初，OEM的小額訂單，為捷安特保住了生機——即便品牌創立出現問題，也不至于血本無歸;而技術升級和產品改造，讓捷安特的產品變得“與眾不同”——用劉金標的話講，就是“當我們獨一無二的時候，我們的品牌就具有了競爭力，任何危機都能度過!”

中國制造業這些年，并非沒有做過這樣的嘗試，關于OEM的弊端已被商學院的教科書詬病得一無是處。但作為實踐者，最讓中國企業難以舍棄的，是已經在代工領域取得的成績和形成的慣性。但后危機時代后的中國，正面臨著多重調整，倘若不抓住這樣一個難得的機會，被眼前的得失所牽絆，失去的將肯定不僅僅是一兩份訂單。

不可否認，代工成就了捷安特初期的成功，并且每年繼續為企業創造著近30%的營業收入。但捷安特這樣一個世界級品牌，卻是劉金標居安思危、離棄對OEM的依賴后打造出來的。這種有魄力卻不偏激的管理實踐，正是現今很多中國企業所缺少的。管理

責任編輯:化 石