能打破經濟周期的經營哲學

經濟環境總是處于頻繁變動中，哪怕已經擁有“完美”業績的企業在變動面前，也往往不堪一擊。

可有超越經濟變動的良方?

答案是有。那就是以謹慎的態度經營企業，打造高收益的體制，反復創新，通過關愛與機制，讓全體員工始終保持對事業的熱情，保持對市場的敏感，實現個人、企業、社會的大和諧。

一家創立了50年的企業，為什么從未虧損過?每次危機過后，為什么總能快速發展?持續成功的秘密何在?

自2008年9月美國金融危機爆發以來，世界經濟遭受著巨大沖擊。直到最近，經濟才開始有所復蘇。回顧過去的世界經濟，波動起伏一直反復出現。比如:第二次世界大戰后的日本經濟，在長達半個世紀中，都是在反復的波動之中尋求發展。在這些危機中，有很多企業被沖跨、吞噬，然而，也有一些企業獲得了飛速發展。

那么，在變化莫測的形勢中，企業經營者應該如何思考和經營呢?

追求利潤率最大化

京瓷今年已創立50年，但從未出現過一次虧損。有人認為，這是京瓷的產品、事業恰逢其時，是幸運而已。但我不這么認為，靠幸運支持半個世紀并不可能。企業能持續成長，自然有其道理。

首先，在我看來，最重要的就是經營者要有慎重、堅持的態度。在激烈的市場競爭中，為了保護員工、維持企業的生存，經營者絕不能示弱，要有堅韌好勝的性格。為了企業的長期繁榮，經營者時刻要保持如履薄冰的心境。

京瓷在創業之初，有一位支持者從銀行貸了1000萬日元給我，而“我一定要盡早歸還他的貸款”的念頭，在那時就時時鼓勵著我。京瓷創立的第一年，營收達到3000萬日元，利潤是300萬日元。剛創業就實現了10%的利潤率，這讓我興奮不已。然而，對于技術員出身的我來說，根本不懂經營知識，甚至當時連稅金的概念都沒有。在支付了稅金以后，利潤已少了一半。而支付股東的分紅和董事報酬之后，就只剩100萬日元了——那么歸還貸款就需要十年的時間!

由于受父親的影響，我很忌諱向人借錢，當時就感到很惶恐。我向那位支持者請教:如果這樣公司怎么能發展壯大，花十年時間還清貸款，而現有設備已經老化，不可能用到十年……公司的未來我完全不得而知。而他卻笑著對我說:你第一年就有10%的利潤，這已經非常了不起了。凡是實業家都會從別的地方籌集資金，這不是壞事。但當時的我沒有經營經驗，只希望以還貸作為第一要務。

由于我謹慎小心的性格，腳踏實地的經營態度，平時又用心使銷售額最大化和經費最小化，在此后利潤率甚至有時超過了40%!同時，我將取得的利潤作為企業內部的資金，使京瓷成為了無貸款企業。

以謹慎的態度經營企業，打造高收益的體制。這，是京瓷克服多次經濟變動順利發展至今的原動力。

打造企業的高收益體制

高收益可以降低企業的盈虧平衡點，即使企業因蕭條減少了銷售額，也不至于陷入虧損。另外蕭條時購買設備更便宜，并且此時打造高收益體制，很可能獲得更大的飛躍。因此，我在公司內外部總是強調:沒有10%的銷售利潤率，就算不上真正的經營。

一旦蕭條出現，首先是客戶的定單減少，沒有活兒干。比如:過去賣100個，現在只能賣90個，利潤肯定會減少。但是只要平時有10%以上的利潤率，即使銷售額下降10%，照樣可以盈利。即使銷售額下滑兩成，企業仍然可以保持一定的利潤。只有銷售額下降30%、40%時才有可能出現赤字。如果企業利潤率達到20%、30%，即使銷售額降一半，企業仍然可以盈利。

1973年10月，第一次石油危機沖擊全球。1974年1月，京瓷每月有27億日元的訂單，但同年7月，定單就降到了不足3億日元。盡管打擊巨大，但京瓷這一年仍未虧損。因為京瓷具有獨創性的技術，仍批量制造當時誰也做不了的新型陶瓷產品。而且由于平時又貫徹了銷售額最大化、經費最小化的經營原則，利潤率超過了30%。而那時，一些日本大企業也紛紛停產、解雇員工，或讓員工歇業待崗。

當時我充滿自信地告訴員工:請大家不要擔心，即使其他企業接連破產，我們京瓷仍然可以生存，哪怕兩年三年銷售額為零，員工們照樣有飯吃，因為我們有足夠的現金儲備。我總在想:一旦遭遇蕭條該怎么辦?因此，我經營企業也就格外努力和注重安全性。

事實上，當時京瓷不僅有足夠的資金，而且還全無貸款。從創業以來至今，京瓷隨時可以使用的現金約有4700億日元，股票等資產達到3700億日元。有這8400億日元的儲備，不管遭遇怎樣的大蕭條，都不會很快地動搖我們的根基。

不要被短期利益所動

近年來，有人對我主張的這種經營方針提出質疑，他們更看重企業的凈資產收益率，即ROE。受這種觀點和投資家的影響，有不少企業經營者也開始認為:必須提高ROE。因此將辛苦積攢起來的內部留存，拿去并購企業、購買設備、購買股票，追求短期利潤的最大化。

京瓷的高層在美國、歐洲總會聽到這種意見:京瓷的ROE太低，應該去投資、并購企業，應該更勇于挑戰，給股東更多的回報，這是我們投資家的要求。這對于美國社會來說，是再正常不過的想法。但我總會對京瓷的高層說:完全不用按投資家的意見辦，當一味追求ROE成為常識時，我的意見可能被認為是謬論，但那種“常識”歸根結底只是短期內衡量企業的尺度而已。

通過買股票賺取價差，這樣看似可以輕松賺錢，但我要考慮的是使企業長期的繁榮。對我來說，企業穩定比什么都重要，應該有足夠的儲備，才能承受任何蕭條的沖擊。我很早就堅持以慎重的態度經營，結果把高收益經營作為目標，并且不斷完善企業的內部流程，我堅信這樣做就可以預防簫條，克服經濟變動，并引導企業走向長期的繁榮。

構建絕對安全的經營基石

貸款應該盡早歸還銀行，這更有助于打造高收益的企業體制。這不僅可以使企業不斷精確內部流程，還利于建立起健全的財務體制。至于設備投資，我的原則是沒有回收的把握，就絕不投資。

當然，并不是說只有慎重經營的態度這一點就足夠了，還要將經營中獲得的各種啟示、心得記錄下來，一有機會就向公司內外部人士去解釋。我將自己的原則稱之為哲學。我期望成為開拓者，提出強烈、持久的愿望，不斷付出、反復創新;我要在企業競爭當中取勝，要不斷提升經營目標，要塑造像格斗士那樣的膽魂和堅強意志。

另外，要學習經營管理手法，包括精通會計，建立財務管理的體制等等。但是作為經營者，我認為這些經營思想和經營管理體制的基礎，歸根結底還在于經營者必須具備慎重、堅持的經營態度，必須構建絕對安全的經營基石。

做企業要心中無“私”

回顧我走過的半個世紀，正是因為有了上述經營態度和思想，才會有企業的今天。為了確保企業長期的發展和繁榮，我強烈感受到還有一條極為重要:就是經營者不能只顧個人私利，不能只顧滿足個人欲望，而要考慮員工、客戶、交易對象、企業所在社區等，要與企業相關的一切利益關聯者和諧相處，必須要有關愛之心。看看我們周圍很多企業之所以垮臺，并不是因為外部環境的變動，而是經營者自身的素質及自律性原因，使之自毀長城。

相信各位還記得，2001年美國安然公司、世界通訊公司以及最近雷曼兄弟等公司事件，正是經營者的貪婪成為企業破產最為根本的原因。企業的利潤不只是經營者和高層的，而是全體員工共同努力和協作取得的結果。而因經營者的貪婪、傲慢、過度逐利，引發企業內部的不和諧，進而導致企業破產的例子不勝枚舉。

人們往往對自身的蛻變不易覺察，那些美國金融大鱷們，最初也未必是貪婪之人，但因為缺乏哲學，隨著環境變遷自己也就逐漸墮落、變質。因此，經營者必須極力擺脫自以為是，必須以為員工、社會好的利他之心占據自己的心靈。

高尚思想的力量

對于高尚的思想，我有著切身體驗。就拿KDDI的例子來說吧，這是我繼京瓷之后經營的另外一家公司。1980年代初，國營通訊企業電力公社一直壟斷日本市場，通訊費用與各國水平相比高得離譜。信息社會即將到來，而這個障礙給日本民眾帶來了不小困擾。這時，政府一方面將電力公社民營化，另一方面允許新的企業進入通信業。電力公社民營化后，成為了NTT公司。

NTT公司是有政府背景的強大公司，因此大家都不敢挺身而出去挑戰它。然而，如果沒有新的企業參與通信領域，這種壟斷就不可能打破，通訊費用也不可能下降。雖然我對通訊事業幾乎一無所知，但經過深思熟慮后，我決定以京瓷為核心創建第二電訊公司。當時京瓷還不過是銷售額2500億日元的地方性企業，這樣的企業要到首都東京參加國家規模的工程，有人諷刺我是自不量力，但我認為這樣做是為社會做貢獻。

在我做出決定之前的六個月里，不管回家時多么疲憊，每晚睡覺之前我都反復自問自答:你成立第二電訊公司參與通訊事業，你的動機是善的嗎?其中有沒有私心?是不是想出風頭?是不是想賺錢?經過半年的捫心自問，我明確了自己的動機純正，沒有任何私心。

當時，我們也面臨兩家公司的競爭。那兩家公司都有自己的政府資源優勢，一家是沿著鐵路干線鋪設光纜，另一家是沿著高速公路鋪設。而我們則是要在沒有道路的山頂上構建通訊網絡，難度可想而知。當時的媒體、輿論，都認為我們很快會敗退。

但結果是不被看好的我們，業績卻名列第一。因為我們始終是在以為民眾降低通訊費用而忘我地工作，所以自然獲得了客戶、代理店以及當時社會的一致認同和支持。如今KDDI的銷售額已達3.5萬億日元，利潤4400億日元，成為日本第二通訊運營商。這個事實揭示了一個真理——純正而高尚的思想里蘊含巨大的力量。

中國有句話叫積德行善，你的世世代代也會獲得幸福。希望企業的經營者，排除利己之心，努力讓員工、客戶、交易對象、社區這些企業周圍的人都獲得幸福、富裕，抱著這樣的信念經營企業，必然可以使企業不斷發展、壯大。管理

(本文根據“第18屆中外管理官產學懇談會”現場速記整理而成，未經本人審閱。標題為本刊加擬)

責任編輯:曉#8194;莊