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諾基亞的戰略失誤

2009年第三季度財報，諾基亞報出了13年來的首次季度虧損，虧損額達5.59億歐元。諾基亞全球CEO康培凱將這一虧損歸咎于諾基亞西門子。因為諾基亞的虧損主要來自11.7億歐元的資產減值，而其中三項與諾基亞西門子有關。但是不可否認的是，諾基亞的手機業務正面臨前所未有的挑戰。特別是智能手機業務，市場份額已經從41%銳減到35%。

北京博思咨詢董事總經理龔斌認為:諾基亞在戰略布局上出現了兩大失誤。

第一，相對于其他手機企業在三大3G標準全線出擊的戰略，諾基亞目前的優勢仍然集中在傳統2G的GSM以及3G的WCDMA。這與靠CDMA起家的三星形成了鮮明對比，而三星目前正鉚足了勁追趕諾基亞。三星、摩托羅拉和LG都在第一時間推出了TD手機，而諾基亞直到今年年底才將推出第一款產品。“這就好比賽馬。別人有三匹馬在跑，而諾基亞只有一匹。”龔斌認為，當生存環境已經改變，諾基亞能否繼續成功的關鍵在于其原有理念能否適應新的市場。

第二，諾基亞從2006年開始提出了轉型移動互聯網的戰略，并推出了移動互聯網門戶OVI。不利的是，此戰略讓運營商感到不爽。目前，在全球電信市場，日本、韓國100%的手機市場都是運營商市場，這個比例在北美、加拿大等市場占到80%以上，在西歐五國也占到60%。近幾年來，三星、華為、中興以及HTC等“配合”運營商的手機企業都得到了很大“提拔”，市場份額也節節攀升。諾基亞在中國市場的成功法寶是省級直供分銷商模式，不過這一模式從2004年確立以來，到目前已經推行了5年，如果還繼續沿用傳統模式，未免過于保守。

緣 心 摘自《第一財經日報》

佳能的銷售秘密

佳能剛進入中國卡片機領域時，曾做了很多調查，主要是和索尼進行比較。調查顯示:消費者對于索尼的品牌認知度是佳能的雙倍。然而今天，全球最大的調研公司之一GFK的調研報告中提到:在2008年，佳能在卡片機市場的銷售額已超越索尼，位列第一。索尼中國傳媒公關部經理康健否認了這一排名，但他承認:今年佳能的色彩系列確實讓他們感到了壓力。佳能是怎么做到的呢?

第一，小澤秀樹從2004年擔綱佳能中國區CEO伊始，便在公司內打破了日本公司秩序井然、等級森嚴的傳統，直接跟中層人員溝通，加快反應能力。佳能內部有一個中方經理人會議，這樣的會議一般都是小澤主持，參加人員是從銷售、市場、財務、物流等部門選出的經理級代表。這種制度帶來的最直接的變化是，經銷商提出的問題能夠快速得到解決。

第二，小澤秀樹自創了一套銷售法則。為了讓更多的經銷商到自己身邊來，佳能一直在加大人力方面的投入，并把他們派駐到渠道，針對經銷商進行一對一的“跟班”式服務。銷售員要懂得如何管理一家門店，比如:要學會成為一個合格的店員、培訓老師，能夠解答“發燒友”刁鉆疑問的攝影技術專家等。佳能把這些人的工資與經銷商的銷售業績掛鉤，成了“利益共同體”。

第三，為了留住經銷商，佳能向后者保證每年至少8%的利潤，并用一種“搭售”的方法來控制后者獲得的利潤。渠道商都清楚，佳能專業的單反相機最好賣，佳能控制經銷商門店中的單反與卡片機產品比重，平均賣一臺單反至少要搭配銷售四五臺卡片機。由于佳能單反相機的出貨量幾乎達到整個市場的一半，而索尼在單反相機市場份額還不到10%，索尼只能眼睜睜地看著佳能不斷蠶食自己的市場份額。

菲 婷 摘自《第一財經周刊》

鮮橙多如何讓出老大

統一企業自2001年在國內推出鮮橙多，一時蔚為風潮，銷售量獨領風騷，占半壁江山達數年之久。如今，老大寶座易人，市場占有率也一路下滑到20%左右。資深營銷傳播與品牌策劃人連風彥認為，原因在于:

第一，品牌定位缺乏創新。鮮橙多在導入期一開始就鎖定偏女性的訴求，但是在口感上，除了跟隨競品推出蜜桃多、葡萄多、蘋果多等新口味，并沒有真正的突破，在營養價值上也沒足夠的著墨。如此一來當然給予后發品牌可乘之機。

第二，缺乏品牌溝通。2002年的廣告口號一直維持到2007年。2007年統一鮮橙多曾想藉由周迅的代言，轉換到感性的層面，由內而外的漂亮、自信，為此，在產品內容上也加了膳食纖維作為支持。但農夫山泉的水溶C100“五個半新鮮檸檬的C含量”的概念后發制人，更清晰、易懂。2008年，統一鮮橙多又轉到“活得漂亮”。更趨感性的主張，這次同樣在產品上作了一點文章:“取自第一道優橙原汁”。然而，這個特點也沒轉化到消費者能感受到的利益點，因為“口感更香濃”與“活得漂亮”銜接不上，變成各說各話。

第三，品牌組合失策。果汁飲料市場，企業都有自己的品牌組合策略。康師傅有康師傅果汁和鮮的每日C;匯源有匯源100%、鮮果美、檸檬Me;可口可樂則有酷兒和美汁源。反觀統一， 鮮橙多留下的基本上是“xx多”的口味延伸平臺。

回顧過去四五年來，身為行業的領導品牌，除了率先推出大包裝外，統一鮮橙多在上述的品牌管理要素上都走偏了，沒有領導品牌該有的作為，給了競爭對手迎頭趕上的機會。

菲 婷 摘自《成功營銷》

不讓客戶還價的秘訣

銷售之初，是銷售員拿產品的價值說事，而后就是客戶拿產品的價格說事了。怎樣避免客戶對價格斤斤計較?戰略談判公司的戴特邁爾總結出一個方法:多重報價。

多重報價的含義是:給客戶三種選擇方案，而不是只有一種。如果只提供一種方案，客戶就會本能地想著還價。而如果從低到高給出三種方案的報價，客戶的注意力便會從“我要還價”轉移到“哪種方案更合適”上。客戶會開始思考，“第三種方案價格太高，第一種提供的價值又不夠充足，還是第二種最合適”。

不過，多重報價的方法并非萬無一失。客戶可能會要求用最低的報價買最高報價的方案，并且誘使你分項列出每一項的單價。千萬不要這樣!這樣就給了客戶逐項還價的機會。

另外，客戶也可能要求你把第二種方案的價格下調。這種情況下，你要學會交換。要么從方案中去掉一些對客戶來說不太重要的項目要么讓客戶提供一些對你有用的東西作為交換，比如將你介紹給公司的其他部門。不管怎樣，談判的原則是:除非有的交換，不然不輕易降價。

其實，降價反而會讓客戶不悅。如果輕易地降低價格，會讓客戶覺得你的報價有很大的水分，減少對你的信任與尊重。而如果采用交換的方式，你既不會損失自己的利益，又會讓客戶更相信你。

在戴特邁爾看來，多重報價最大的好處，就在于將銷售與客戶從對立的兩方轉化到同一陣營中來。當你提供多重選擇方案時，客戶感覺到自己是在主動地做選擇，而不是被動地與你展開價格拉鋸戰，因此談判起來就會更合作。

風 鈴 摘自《生意經》

如何緩和團隊“不和”

不久前，奧巴馬曾演講道:“只要我們的關系是用分歧來定義的，我們就等于把權力授予那些播下仇恨種子而非和平種子的人，以及那些煽動沖突而非促進合作的人。然而，合作能幫助我們所有人實現公正和繁榮。猜忌與不和的循環必須終止。”

不和的害處盡人皆知，那么該如何避免和解決分歧?

診斷根本原因。找出同事間發生沖突的原因。此類問題如果不及時解決，就會隨著時間流逝而被放大，并孕育出敵意。

別讓自己孤立無助。如果老板對問題負有責任，他就應該承認問題。要通過深入討論和對話來尋找改進現狀的方法。如果不和的根源發生在你成為經理之前，那么就要承認員工情感被傷害。

緩和沖突。要清楚地表明，合作是強制性的。經理們如果容許員工彼此心懷惡意，就等于給苦惱的人們更多爭吵的理由。針對有關員工及其個性上的分歧，制定一個零忍耐政策。要求每個人，包括你自己，都遵循該政策提出的標準。

尋找共同點。經理人所面臨的挑戰是要使沖突各方將不同點放到一邊，找到共同的價值取向。要講清楚，因為你們的不和正在損害這一價值主張，并且堅持要員工間停止沖突。

堅持跟蹤到底。讓人們停止爭吵，并不意味著他們已經在合作了，要繼續監控這個狀況。要肯定個人的貢獻，但同時也要講明大家必須合作。那些不尊重同事的員工將被從團隊中驅逐出去。

有時候，異議會改變人的觀點，因此主管要再次確認預期的行動方案。要用共同目標來定義組織，這樣能夠將大家引向相互信任，最終，為取得可持續的業績奠定基礎。

風 鈴 摘自《解決沖突》

資金回籠十三法

1.催款應該直截了當。催款最有效的方式就是有話直說，別繞彎子。

2.在采取行動前，先弄清造成拖欠的原因。是疏忽，還是對產品不滿，是資金緊張，還是故意，針對不同的情況采取不同的收賬策略。

3.直接找初始聯系人。千萬別讓客戶互相推諉牽著鼻子走。

4.不要做出過激的行為。臉皮一旦撕破，客戶可能就此賴下去，收款將會越來越難。所以說，“和氣生財”。

5.不要怕催款而失去客戶。到期付款，理所當然。害怕催款引起客戶不快，或失去客戶，只會使客戶得寸進尺，助長這種不良的習慣。其實，只要技巧運用得當，完全可以將收款作為與客戶溝通的機會。

6.當機立斷，及時中止供貨。特別是針對客戶“不供貨就不再付款”的威脅;否則只會越陷越深。

7.收款時間至關重要，堅持“定期收款”的原則。時間拖得越久，就越難收回。研究表明:收款的難易程度取決于賬齡而不是賬款金額，兩年以上的欠賬只有20%能夠收回，而兩年以內的欠賬80%能夠收回。

8.最大的失策之一是要求先付一部分款。經驗證明，應該要求全額付款，雖說拿到一點總比一點沒拿到好，卻不如收回更多。

9.采取競爭性的收款策略。只要客戶還在營業，他總得向供貨商付款。如果你沒有收到錢，那他肯定先給了別人。通常是與客戶保持長期良好業務關系和個人關系的企業更易回款。

10.收款要有“鉆勁”，要有窮追不舍的精神，對債務人要實行“三緊跟”戰略，即緊跟在辦公室里，緊跟在吃飯上廁所的后面，緊跟在下班回家的途中。

11.收款要有“柔勁”。收債人要知道用兵之計，攻心為上，說盡人間好話暖語，賠上一個真誠的笑臉，對人實施“情感投資”，精誠所至，為爭金石為開。

12.求助于專業收賬人員或訴諸法律。

九 州 摘自《財務管理》

CEO明星化的風險征兆

CEO明星化趨勢從來就存在。如今這一趨勢正進一步強化，企業家們，甚至專業領域的人士，進入大眾視野，傳達著商業力量與大眾文化前所未有的融合。馬云算是其中的典型。創業以來，這個瘦弱、矮小的曾經的英語教師，一直持續說著驚人之語。王石是另一種明星CEO，多年來，他一邊搞房地產，一邊登山。他們的共同特征是，時時“在場”。大眾已由此作為判斷依據，比如:唐駿身邊的一個朋友說，假如一段時間不出來，一定會有人懷疑他有什么變動。

著名管理專家和并購專家王育琨表示，做企業的方式“不可窮盡”，當企業初步的價值與目標已經確立，企業家們需要一定閑暇，走出企業內部，可以看到更多外部資源。

事實上，這是一個企業度過第一階段之后的瓶頸征兆。明星產業界的外部資源，包括:創造新商機、發現新領域、打造新的企業文化，獲取輿論支持，鋪墊基礎。明星CEO們早已度過職業青稚期，在各自領域的技術、管理或其他經驗上，早已成熟，明星化趨勢反映了他們眼前這一階段的自信。但是，許多明星CEO的自信，更像自負，他們對“在場”化的追逐，往往為企業下一階段的運營埋藏下風險。

因為他們已經很少關注公司內部細節問題，很少談論技術、產品與服務，務虛過多。事實上，一個企業經營者變身為明星CEO，往往意味著，這家企業已經處于之前策略成功的高點，面臨戰略性調整。這是企業的機會，也是風險的臨界點。

緣 心 摘自《第一財經日報》

你的員工是否認可你?

欲了解你的管理風格是否為員工所認可，有八種跡象可供參考。

第一，即使你不在辦公室，你的員工也知道你期望他們做什么。這意味著你已經讓每個人明白了你對他們的期望，并且賦予了他們充分的自由去做自己認為正確的事情。

第二，當你回到辦公室，你的員工會主動告訴你他們做了什么，為什么那樣做，出現了什么樣的結果。這意味著他們對自己做的事情相當自信，并且相信你也認為他們做對了。

第三，在你召開例行會議時，你的員工個個都很放松，并且能夠暢所欲言。如果開口的人寥寥無幾，意味著你平時可能太過專制。

第四，對于公司里發生的一切，鮮有人傳播小道消息或無端猜測。這意味你的溝通工作做得相當不錯。

第五，你的員工對待客戶的方式與你對待客戶的方式一樣。這意味著你已經在這方面給員工確立了一個適當的標準，也意味著他們非常清楚公司的目標，知道自己應該做什么。

第六，你的員工能夠彼此尊重，合作無間。通常，員工之間沖突不斷，是因為領導容忍某些人的不良表現。當他們之間合作無間，往往意味著你是一個公平、得力的領導者。

第七，在收到你的負面反饋后，你的員工不會生氣或覺得震驚。這意味著員工認可你的看法，也意味著你很好地掌握了在不傷害他們自尊的情況下，提供負面反饋的技巧。

第八，當出現人手不足的情況時，你的員工會主動推薦好的候選人，公司的員工流失率低。這意昧著他們樂意追隨你，樂意與你一起工作。

九 州 摘自《經理人》

領導力需要與環境共舞

心理學家理查德#8226;哈克曼和魯思#8226;瓦吉曼在研究團隊領導者的成敗時指出，如何領導團隊并沒有固定的唯一方法，要想獲得成功，領導者就要在頭腦中準確完整地構建情境模型，掌握該模型下行為執行所需的技能，同時還要從實踐中總結經驗教訓。

在某些情境下，領導者需要獨斷專行，而有的情境下則需要達成共識。領導者首先要弄清楚的問題是，具體情境要求的是技術常規性解決方案，還是適應性變革。如果只需要常規響應，領導者可以明確職責和規范，從確保現有秩序的角度出發快速給出解決方案;如果需要做出適應性變革，領導者就應當明確沖突的實質，看看到底哪些規范和職責出了問題，讓團體感受到外部壓力，有效實現變革。

與了解宏觀的民族文化一樣，了解組織的微觀文化也需要智慧。文化差異導致許多高級管理人員在1998年克萊斯勒被戴姆勒—奔馳并購后離開了。與此形成對比的是，IBM建立了專門的全職工作隊伍，處理并購后的文化沖突問題。在并購交易六個月后，并購公司的領導者會一起討論他們對IBM管理、領導、產品和服務的看法。文化的變化是緩慢的，不過在某些情況下，某些事件和政策會加速變化進程。具有環境智慧的領導者認識到，要想改變政策，有時需要先改變組織文化。

馨 渝 摘自《靈巧領導力》