管理讓中國標桿在危機中亮出來

大浪淘沙始見金。

去年的此時，我們猝不及防地被卷入全球經濟危機中，“過冬”，幾乎成為所有人談論的惟一核心。尤其大量中小企業，甚至一度形成倒閉潮。但也正是經過一年風暴洗禮，那些真正優異的企業猶如退潮后躺在沙灘上的美麗貝殼，脫穎而出。

2009年10月31日，運作歷時五個月的第五屆暨2009年度“管理中國”總評選在“第18屆中外管理官產學懇談會”上如約揭曉，為的正是呈現這些風雨之后依然璀璨的優秀企業，他們既是值得喝彩的群體，更是更多中國企業的標桿。

共有92家企業和個人進入此次評選的候選名單，經由12位商學院院長以及專家進行嚴密、細致的評審后，7家企業、2位企業家得以獲此殊榮。全國工商聯副主席孫曉華、財政部部長助理朱光耀、原中國工業經濟聯合會會長林宗棠向獲獎企業和企業家頒獎，以表彰他們在管理方面取得的突出貢獻。

管理創新，是“管理中國總評選”創辦的核心內容。如果說，在經濟平穩期，是否能做到這一點，決定了企業能否過得更好，那么，巨變環境之下，能否做到這一點，則決定了企業是生存還是滅亡。讓我們來看，那些已經親身趟出一條路的企業和領導者，他們究竟是怎樣做，才為自己在寒冬中找到春天的。

2009年度

中國企業管理杰出貢獻獎得主

青島啤酒:冬天不冬眠的百年老店

“其實我們心態很簡單，保持低調做人，一是不浮躁，再就是要堅韌不拔、永不放棄。就是認準目標，無論多大誘惑、多大風險我們都永不放棄。我們的目標就是打造我們的品牌，通過我們的品質、品牌、渠道來打造民族品牌。我們的目標仍然非常遠，所以我們還需要繼續保持平民的心態。”

——青島啤酒有限公司總裁#8194;孫明波

青島啤酒總讓人聯想到熱烈奔放，青啤企業本身卻穩健與激情并存。

2009年前三季度，青啤利潤比2008年同期長了79.3%。這是個足夠令人震撼的數字。這歸功于青啤長期的穩健經營，亦歸功于其對于金融危機風險的卓越應對能力。

事實上，早在金融危機到來之前，青島啤酒就預感到經濟形勢可能變化，抓住機遇成功融資15億。在全力以赴開拓市場、在保障質量的前提下全力以赴降低成本、全力以赴防范金融風險的同時，更難得的是“金融冬天不冬眠”。在眾多企業都在收縮的2008-2009年，青啤推行的卻是整合與擴張并舉的戰略。2008年11月，青啤參股煙臺啤酒;2009年上半年，又并購趵突泉啤酒，保證了其未來的銷售增長。

“金融危機用一種極端的方式告訴國人品牌的價值。如果通過此次危機使大家能認識到無形資產大于有形資產，認識到品牌對中國自主發展的力量，這將會是我們最大的收獲。”就在不久前，青島啤酒董事長金志國如此表示。事實上，在低迷的經濟環境下，青啤從來沒放松對品牌的塑造。通過開展NBA系列體育營銷活動，推動品牌年輕化，提升了品牌溢價能力。

在從資本力的擴張到品牌的擴張后，如今青啤更愿意提的是系統力的擴張，因為系統力的提升與錘煉正在形成青島啤酒的核心競爭力，這也是青島啤酒在危機下能夠逆勢上揚的根本原因。

改革開放30年來，中國企業牢牢記住并一直在苦苦追求三個詞:品牌、全球化、百年老店。已經106歲的青島啤酒，正在逐步向它們靠近。

上海復星:何以實現多元化夢想?

“作為綜合類企業，最應該警惕的是:第一，中國從來不缺機會。機會來的時候，首先要警惕的是，你的專業化團隊準備好了嗎?第二，即使你有了抓住機會的錢，還要考慮在未來產業政策調整、經濟周期調整的時候，整個公司的現金流和資金是否能足以支撐和應對你所涉足的產業對你整個公司帶來的影響。”

——上海復星高科技集團有限公司總裁#8194;汪群斌

對于那些擁有多元化夢想的中國民營企業來說，相較于美國的GE、香港的和黃，顯然復星離我們更近些。

如果說前幾年，復星還被視為國內最具多元化擴張沖動的企業之一，那么，如今這種沖動顯然已經成功地結出果實——復星已擁有五家上市公司，并在香港整體上市，橫跨多個產業，成為中國最大的綜合類民營企業。2008年，位列中國企業綜合制造業營業收入第二位。

一直以來，對于中國民營企業來說，成功多元化像一個遙不可及的夢。尤其在一輪輪經濟周期過后仍然屹立不倒的，絕大多數都是專業化公司，復星為何能顛覆常規?

事實上，復星董事長郭廣昌曾多次強調他對多元化的理解:并不是只做一件事情就叫專業化，做一件事情也可以做得很業余;一家公司同時涉足多個領域，也可以在每個領域都做得很專業。復星追求的，正是投資上的徹底多元化和經營上的徹底專業化——這或許正是復星多元化成功的重要秘訣。

不僅如此，在復星2008年度大會上，郭廣昌還提煉出了“鍛造三大價值鏈”的復星模式，就是以認同復星文化的企業家、團隊為核心，以持續融資、持續發現投資機會、持續優化管理為圓周的正循環營運模式。

可以說，早年間，復星在創業一開始就涉足了醫藥和地產，積累了多元化的經驗和基礎，為后面進入鋼鐵、商業等其他行業奠定了很好的經驗。如今，則由粗放更加精細，開始形成了自己的跑道。

天士力:把中藥標準化

“企業文化一定要堅持在繼承的基礎上創新，比如中醫藥。首先要把中國中醫藥的元素和符號融入到自己的企業文化當中，同時要堅持，使我們的員工遵循，成為一種行動的準則和精神追求的價值取向。”

——天津天士力集團有限公司總裁#8194;閆希軍

華佗不可再生，李時珍不能復活，西藥大行其道之時，低調的中藥該如何贏得突破?

天士力的辦法是，依靠創新把中藥做成生意，而且還把這個生意做成了文化。

如果說，西藥是化學，那么中藥就是哲學，所謂“膏丹丸散神仙莫辨”，長期以來，這也是制約中藥發展的原因之一。“把中藥過去說不清楚的物質基礎說清楚，把過去模糊的概念變成數字化概念，經過反復實驗數據的積累，形成企業標準、再上升到國家標準、國際標準。”閆希軍堅信，這是未來中藥現代化、國際化的必由之路。

正因如此，天士力提出組分中藥概念，就是通過運用中藥中的有效組份來配方。把過去說不清楚的內容數字化、標準化，使人人都能識別。這一模式，開創了中藥新藥研發的新途徑。

不僅如此，在天士力的發展軌跡里，企業文化還是最突出的特色。在天士力，企業文化不是凌駕于企業之上的“陽春白雪”，而是實實在在的推動企業發展的動力之源。在天士力，員工們不僅有機會到南開、北大、清華等大學進行校園文化的培訓，而且還可以積極參與到員工TPM提案活動中，天士力鼓勵員工參與企業改進完善，同時以項目管理方式提高員工團隊合作能力，以應對緊急或是突發性的任務。

“下一個200年，新藥創制一定來自東方，來自中國。”閆希軍說。

招商銀行:守正出奇

“銀行是經營、管理風險的非常特殊的企業。在這次金融危機當中，我們遇到的我認為最深刻的，無論中國銀行還是國外銀行，在整個經營管理過程中應該最根本、最核心的，是堅持穩健經營的經營理念，規規矩矩辦銀行，只有這樣才能真正的贏得銀行健康持續的快速發展。”

——招商銀行總行副行長#8194;尹鳳蘭

說招商銀行是中國最好的市場化銀行毫不為過。它率先打造了多功能借記卡、網上銀行、雙幣信用卡、點金公司金融、貴賓客戶服務體系等產品服務品牌，取得了巨大成功。甚至，它的信用卡業務已入選哈佛大學MBA教學案例。

2008年北京奧運會，招商銀行推出“和”卡，與中國傳統文化和北京奧運主題緊密相連，堪稱非奧運贊助商利用奧運營銷非常成功的案例。2008年年底，“阿童木之父”——日本著名漫畫大師手冢治蟲誕辰80周年，招商銀行又推出了鐵臂阿童木信用卡，一紅一黑的普卡和金卡分別打動了70后和80后的兩個年代的阿童木粉絲。

這就是招商銀行，總是能與當下熱點同時出現。但招行同時又是穩健的，始終規規矩矩做銀行。

有人說，招行行長馬蔚華的臉越長越像金葵花。的確，22年來，招商銀行著力從理念、產品、營銷和管理等方面入手，堅持不懈地改進服務質量，提升服務水平，獲得了客戶和社會各界的一致認可。

接下來，招行要做的是“二次轉型”，即集中力量發展零售銀行、中小企業貸款和非利息收入這三塊業務，推進以低資本消耗的方式來發展業務，擴大低資本風險、高收益業務的規模，并且提高貸款的定價能力和非利息收入的比重。

2009年度

中國企業管理特殊貢獻獎得主

唯美:唯文化為美

“我們真正最核心的就是抓住了文化創新，高舉文化營銷的大旗，來提升傳統制造業的價值。”

——廣東唯美集團董事長#8194;黃建平

中國陶瓷的發源地不是東莞，陶瓷業首個國字號博物館——中國建筑陶瓷博物館，卻屬于東莞，屬于廣東唯美集團。

到目前為止，這個博物館已累計免費接待各類來賓17萬人次，成功組織了一次800多人參加的青少年陶藝大賽，為的是傳播中國五千年陶瓷文化。

雖然身處傳統行業，唯美卻立志做朝陽品牌。

時至今天，也許還有人不知道唯美，但一定不會不知道其旗下品牌馬可波羅瓷磚。這一品牌建立伊始就將中國千年陶藝與意大利宮庭裝飾藝術相結合，使產品的風格以及裝飾后空間的風格具備中西文化結合的特點，而且以“洋名”為品牌命名，開業界先河。

早在五年前，唯美就提出建筑陶瓷時裝化和藝術化的理念，高薪聘請全國知名的刀筆書法大師陳復澄教授，研發出世界首創的“馬可波羅手工磚——中國印象”產品，給整個裝飾行業帶來了一場革命。

2006年，唯美又率先在行業內提出了強勢終端的營銷戰略，同年著力文化銷售。2007年冠名CBA籃球聯賽，開啟業內“體育營銷”。領先的技術、個性化的產品和差異化經營使唯美集團迅速成為了行業內的領導型企業，優秀的產品品質更成為唯美公司進入國際市場的敲門磚。2009年，馬可波羅瓷磚連續六年上榜中國最具價值品牌500強。

金和:讓管理傻瓜式落地

“我從事20多年研究精確管理，這個精確管理就是能帶給我們的組織者快樂的同時，員工也快樂，使雙方都能快樂，效能提高。”

——金和軟件董事長兼總裁#8194;欒潤峰

每一種管理軟件的背后，都是一種管理思想在支撐。對于金和來說，這個思想就是精確管理模式，力求使企業管理做到“控制到每一分錢，掌握到每一分鐘”。

但凡是企業，無不希望能管理到人心。但是按照傳統管理方法，要弄清楚員工每個人心里是怎么想的著實不易。而且當得知員工的想法與企業的目標不一致時，往往希望能改變員工。可問題是，首先改變一個人太難，而且還容易使管理者和被管理者產生矛盾。

“精確管理”采用的方式則不同，它是把大家共有的思想問題收集起來，分析之后來看看與企業的目標、戰略有什么偏差，會對企業實現戰略有什么影響，然后想辦法來規避不良的思想問題。簡單地說，它不是從工作方式入手的，而是從心理入手的。其精確就精確在它能把人在組織工作中的細微問題都定位出來，然后規避你的問題。

當精確管理化身為軟件，就相當于給企業中的每個人——無論你是高層領導還是員工，都配了一個秘書，時時刻刻提醒你不要出問題。從而讓管理更加可操作化。

正因為如此，精確管理已被越來越多的企業家稱之為“有魔力”的管理，迄今該思想正在內陸、香港知名院校傳播，近十萬人聆聽，如今精確管理模式已經為一萬兩千家企事業單位解決了多年難以解決的管理問題。

江蘇牧羊:用第三產業思維運營第二產業

“我們是生產飼料機械的一個企業，目前來講，在亞洲同行業內排名第一，在世界接近第二。我們也研究動物的營養，包括人需要的營養，現在對人的營養、綠色、安全這方面正在多做一些研究。”

——江蘇牧羊集團董事長#8194;李敏悅

這是一個已經走過40多年歷程的，由國企改制而來，生產飼料機械，再典型不過的傳統企業。但正是這樣一家為第一產業提供設備的第二產業，卻在用第三產業的思維進行運營。

長期以來，牧羊集團打造金牌服務。金牌服務的核心是服務前移，就是將傳統的售后服務改革為售前服務。為了把客戶在使用產品過程中可能發生的故障消滅在萌芽狀態，牧羊加大對客戶的培訓服務。而在企業內部，近年來，牧羊通過內部市場化運作，強化了上道工序為下道工序服務、下道工序為上道工序把關的責任鏈，通過科學考核，將每道工序的結果與執行者的經濟利益掛鉤。

金融風暴前，牧羊狠抓了一件事，向企業制標權發起沖擊。如今，“全國飼料機械標準化技術委員會”牌子掛到了江蘇牧羊集團大門上，從此以后，牧羊將擁有中國飼料機械標準化“話語權”。

2009年度領導力獎得主

鄭昌泓(中國南車股份有限公司總裁)

“精益管理就是要持續改進，不斷提高才能不斷提高企業的競爭力。在中國，深深影響中國老百姓出行生活的是火車，我作為一個制造火車的人，希望我們中國制造的高速動車組、高速列車、輕軌地鐵車輛，通過我們的制造能夠為中國老百姓提供更加舒適、便捷、安全、可靠的旅行環境，從而提高中國制造的形象。”

如果你不熟悉他，但一定會知道他們公司的產品，就是飛奔于大城市之間的動車組。他在這里工作了30年，不斷為大型國企注入活力與競爭力。2003年，他提出全面與國際接軌，迅速彌補了與西方在技術上的差距，進而迅速實現了南車國際化的四個轉變。隨著全面推行精益生產，南車效益逐年攀升。2008年整體上市之后，南車獲得最穩定增長公司排行第一。2009年上半年出口簽約額同比增長超過了60%，并且在海外市場實現多個突破。

劉衛東(神龍汽車有限公司總經理)

“中國1000萬輛車下線，已經成為最大的汽車生產國和消費國。但中國汽車工業還有一個大的問題，如何把中國制造變成中國創造，如何開拓國際市場。毫無疑問中國汽車工業改革開放比較早，合資也比較早。我們始終希望以市場換來技術。隨著自主開發能力的提升，特別是中國自主品牌和自主開發能力的提升，我們必須牢記自己的品牌，必須在技術創新上做出更多努力。所以2006年開始，在公司內部啟動了計劃，我們希望通過我們的努力，最終讓中國的汽車，不光在中國，乃至全世界發揮真正的作用，真正變成汽車工業的強國。”

在2001年中國入世前夕，他擔任了神龍汽車的重任，實現了兩個公司品牌的運營模式。另一方面還要形成標準、形成知識產權，于是2006年他啟動了提高自主研發創新能力的計劃。到2007年年底，這個公司在各個設計領域都有80%～90%的自主能力。2008年，他又將這個計劃推向新的階段，瞄向了未來。所以我們可以看到在經濟危機突然來到的時候，他的公司前八個月依然實現了銷售同比增長27%，這是了不起的數字。管理

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