高速公路并行工程項目管理模式研究

【摘要】 在對國內外一些常用項目管理模式進行分析研究的基礎上，結合具體的項目管理實踐，對將并行工程的管理思想引入高速公路建設項目管理進行了探索和嘗試，提出了一種高速公路并行工程的建設工程項目管理模式。

【關鍵詞】 并行工程;高速公路;項目管理

高速公路是社會經濟發展到一定歷史階段的必然產物，是衡量一個國家和地區經濟發展水平和現代化程度的重要標志。我國高速公路建設在飛速發展的同時，也暴露了多年積累下來的公路網技術等級低，高等級公路總量不足，覆蓋能力有限，尚未形成網絡規模效益;路網密度低、發展不平衡;沒有科學統一的高速公路建設管理模式，缺乏對各地高速公路建設進行指導和控制等問題。隨著國民經濟持續、高速、健康的發展，全社會對運輸的需求日益增加，由于歷史原因，我國運輸業己不能適應經濟發展的要求，成了國民經濟發展的“瓶頸”行業。

一、我國高速公路工程概述

(一)我國高速公路工程發展歷程

中國大陸的首條試驗性質的高速公路上海至嘉定高速公路于1984年12月21日開工建設，全長18.5公里;第一條大型高速公路沈陽至大連高速公路于1984年動工，全長374公里;中國西部第一條高速公路成都至重慶的成渝高速公路，全長340公里，耗資約43億人民幣，1995年9月15日正式通車。2005年底，全國高速公路里程雄居世界第二，已達4.1萬公里，比第三位的加拿大多近一倍，中國用不到20年的時間走完了大多數發達國家60至70年才走完的路程。全國一半以上省份的高速公路已超過1000公里。截至2006年底，全國除西藏自治區未通高速公路外，高速公路破千里的省市上升到19個。

2004年12月17日，國務院常務會議審議通過了《國家高速公路網規劃》標志著中國高速公路建設發展進入了一個新的歷史時期。國家高速公路網規劃采用放射線與縱橫格相結合的布局方案，形成了由中心城市向外放射以及橫連東西，縱貫南北的大通道，由7條首都放射線、9條南北縱橫線和18條東西線組成，簡稱7918網。其中包括北京——臺北高速公路，總規模約8.5萬公里，靜態投資約2萬億元，擬2030年完成，將把我國現在人口超過20萬的城市全部用高速公路連接起來，中部約1小時，西部平均約2小時上高速公路的快速出行。

(二)高速公路工程項目的特點

1.項目的一次性。是項目最主要的特征。也就是說沒有與此項目完全相同的另一項任務。認同項目的一次性，才能針對項目的具體情況進行管理。

2.項目目標的明確。項目的目標有成果性目標和約束性目標。成果性目標是根據項目的功能性要求;約束性目標是指限制條件。

3.項目作為管理對象的整體性。一個項目是一個整體的管理對象，在按其需要配置生產要素時，必須以總體效益的提高為標準，做到數量、質量、結構的總體優化。由于內外環境是變化的，所以管理和生產要素的配置是動態的。

4.投資大、建設周期長。

二、傳統工程項目管理模式的缺陷

目前普遍采用的各種項目管理模式都具有自己不同的優點，但也存在著許多普遍的缺點，有的模式已經不能很好的適應大型、復雜、現代化信息集成的工程項目需要?，F有的項目管理體系是由一系列相互分離的合同構成的交易關系。主要參與者是業主、咨詢專家、設計師、監理、施工單位等。他們之間的工作流動和信息傳遞采用的是一種“拋過墻”(方法如圖1所示)。

在決策決斷常常只有業主和咨詢專家的參與，不能對項目實施以及運營階段進行系統考慮。在實施階段，業主傾向于主觀的選擇某一種項目采購方式，如CM模式管理，而不是根據工程項目的性質進行系統地考慮。設計與施工相分離，即當設計全部或部分完成之后，再選擇承包商按照設計進行施工。項目的設計由設計師全權負責，項目的施工由施工單位全權負責，業主除了進行支付以外常常只是負責所謂的監督審查，這些分段式的項目管理模式導致了項目的實施存在以下缺陷:

1.傳統模式中業主對決策階段、設計階段、施工招標階段、施工階段、交付運行階段分別進行管理，不能充分考慮項目整個生命周期的各種需求和限制;缺少對項目真正從全生命周期角度進行分析，工程項目的決策方案缺乏系統性，無法實現全生命周期目標。

2.在大多數項目中，項目參與方相互獨立，各自以自身利益為目標參與項目，參與方各自完成其專業工作，在項目進程中充滿了各種沖突和爭執，他們的管理活動之間缺乏集成整合、協同工作。

3.傳統模式沒有也不可能以建設項目的運營目標來導向決策和實施，最終用戶需求往往自決策階段開始就很難得到準確的定義，無法實現運營目標的優化。

4.傳統管理模式中不同階段用于業主方管理的信息支離破碎，形成許多信息孤島或自動化孤島，決策和實施階段生成的許多對物業管理非常有價值的信息往往不能在運營階段被直接、準確地使用，造成很大的資源浪費。

5. 適用于分階段管理的信息系統為各自管理目標服務，建立在不同的項目語言和工作平臺之上，難以實現靈活、有效、及時的信息溝通。

6.設計、招標和施工中產生的信息傳遞不暢，某一階段產生的信息無法在下游得到正確使用和增值，同時出現了大量的重復信息工作。

7. 普遍都是在設計之后才選擇承包方按設計進行施工，造成設計中的許多問題不能被盡早發現，最終導致設計變更頻繁發生，而且承包商往往需要較長時間熟悉設計文件，因而延長了施工工期。

8.業主在項目的執行過程中大部分時間是處于一種旁觀者的地位，其需求無法被設計單位及施工單位深入了解和把握，造成業主需求不能被滿足，不利于技術方案、工期及費用的優化。可見，為了更好的適應現代化工程項目復雜性的需要，需要有一種新的工程項目管理模式，從工程項目的全局出發對工程項目的實施的全過程進行科學、系統的管理，克服上述的缺陷。

三、高速公路工程項目引入并行工程項目管理模式

(一)實施并行工程項目管理模式的可行性

1. 由于工程項目建設可以看成是一種輸入建筑資源，經過過程處理，輸出建筑產品的輸入輸出系統，因此從系統理論的角度，它和制造企業有本質上的相同性。因此工程項目建設過程也可以看成是一種廣義的制造過程，而并行工程就是在制造業發展過程中孕育而生，為制造業提供了富有競爭力的系統方法。因此對于一個建設項目，并行工程可以看作是一種業主參與到項目的計劃、設計、施工全過程的系統方法。

2.建筑工程項目強調設計階段對項目全生命周期的決定性作用，并行工程也強調產品開發設計階段的重要性，注重設計與制造的并行。

3.在制造業的應用及研究中發現，制造業采用并行工程可以將產品開發周期縮短70%。而在建筑業的設計和建造過程中有許多重復工序，這和制造業中的情況相似。既然并行工程這樣的概念能夠成功地提高制造業生產效率，也就應該能夠在建筑業產生同樣的效果。

4.建筑業目前面臨的挑戰是如何將建筑過程和管理組織有效地集成，如何提高業主對成本、工期和價值的滿意度，而并行工程的目標恰恰是解決這些問題。

5.建筑項目管理的自身優勢可以和并行工程的優越性形成互補，共同促使項目成功開發建設。

6.建設項目的時間目標、費用目標、質量目標和并行工程思想相一致，實施并行工程的最終目的就是縮短產品開發周期，提高產品質量，降低產品成本，力爭使客戶滿意，從而增強企業競爭力。

(二)實施并行工程項目管理模式的預期效果

1.通過在概念形成和設計階段對實施過程中對各道工序的要求進行全面的考慮?？梢愿纳茖こ添椖磕繕说恼J識，有利于設計和施工和方案的優化，最大限度地滿足業主的需求。

2.通過多個工序的合理并行可以提高項目組織的工作效率，縮短項目建設工期。

3.通過壓縮工程項目的建設周期，可以降低工程項目的建設成本。

4.通過相關參與方之間開放的信息交流，使對項目執行中各個過程之間的界面管理成為可能，大大減少項目執行過程中的變更和返工現象，改善參與方之間的合作氣氛，提高工程項目的竣工質量。

5.通過多功能小組的組建，將導致工程建設業中各個企業管理方式和管理思想發生變革，將改善企業的組織結構和管理水平，改善整個行業的結構。

6.通過信息的集成，將有助于項目各成員之間的相互學習，相互交流，有助于新方案和計劃的產生及實施優化，并且有利于項目管理經驗的積累，知識共享。

總之，并行工程在項目管理中的實施將改變現有的工程建設企業的經營觀念，顯著改善工程建設業中各個相關行業之間的關系，調整企業的人才結構，從而為并行理念的進一步實施和推廣奠定良好基礎，形成良性循環。

(三)并行工程高速公路工程項目管理模式

工程項目管理模式的實質是將管理的對象作為一個系統，通過一定的組織、管理方式和獨特的運行模式，使系統能夠正常運行，并確保其目標得以實現。雖然工程項目管理與其他制造業產品設計有著本質的區別，但在工程項目管理中實施并行工程，有其獨到的有利因素。業主在工程項目建設過程中的特殊地位和它所起到的統籌協調作用。工程項目的發起人是業主，最終用戶一般也是業主，這一特點決定了業主在參與工程項目的設計與管理中處于主導地位。并且工程項目管理的用戶需求分析(即業主的要求)也非常容易做，這一優勢是其他制造行業無法做到的，因為其他制造行業企業無法實施真正意義上的產品最終用戶參與設計。另外，如果業主在工程項目管理過程中有意識實施并行工程，基于它和項目的其他參與方的合同關系，業主在并行工程中發揮的統籌領導作用將非常大，設計院、施工企業和監理公司之間的協調將會變得容易，實施并行工程就有了組織保證，同時也體現了并行工程的并行性、集成性(信息集成、人員集成、過程集成)、分布性、漸進性的特點。

參考文獻

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