ＩＴ企業知識型員工激勵機制研究

【摘要】 分析了知識型企業的特點、知識型員工特點及其需求和知識型員工的激勵因素，并在此基礎上提出了知識型員工的激勵策略。

【關鍵詞】 IT企業;知識型員工;激勵

一、引言

知識型員工又稱之為知識工作者，一般是指具有從事生產，創造和應用知識的能力，為企業帶來知識資本增值并以此為職業的人。在當今知識經濟時代，高科技發展迅速，企業之間競爭的焦點越來越表現在知識技術的較量上，即人才特別是知識型員工上。因此，如何合理使用知識型員工，如何有效地激勵知識型員工使其最大限度的發揮創造力，提高企業的競爭力，已成為現代企業人力資源管理的核心。

二、知識型企業與非知識型企業的本質區別

IT企業屬于典型的知識型企業。知識型企業一般指企業最主要的價值來自于知識，知識成為企業的投資主體，并以知識的投入、傳播與創新為目的的企業。

知識型企業與非知識型企業的本質區別在于二者賴以生存的基礎不同:知識型企業以知識為基礎進行生產經營，企業的知識創造和知識應用水平決定了其競爭優勢;非知識型企業以資本為基礎進行生產經營，它由生產工具的技術優勢決定產品的競爭優勢，由資本總量決定了這種優勢能在多大程度上加以復制。二者共同決定了企業的整體競爭優勢。

三、IT企業知識型員工特點及其需求

(一)IT企業知識型員工的特點

1.具有相應的專業特長和較高的個人素質。他們大多受過系統的專業教育，具有較高學歷，掌握一定的專業知識和技能，同時具有較高的個人素質，如開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學習能力，寬泛的知識層面，以及其他方面的能力素養。擁有企業最稀缺，最寶貴的資本——知識資源和知識創新能力，尤其是那些掌握企業核心技術，重要隱性知識。關鍵客戶關系的員工的穩定性和積極性，直接關系到企業的生存和發展。

2.具有實現自我價值的強烈愿望。他們通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現，更熱衷于具有挑戰性、創造性的任務，渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自我價值。

3.具有很高的創造性和自主性。與體力勞動者簡單、機械的重復性勞動相反，從事的大多為創造性勞動。他們更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環境，注重強調工作中的自我引導和自我管理。

4.強烈的個性及對權勢的蔑視。與傳統的體力勞動者不同，他們不僅富于才智，精通專業，且大多個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學。由于他們掌握著特殊專業知識和技能，傳統組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。

5.工作過程難以實行監督控制。他們是在易變和不確定環境中從事創造性的知識工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，呈現出很大的隨意性和主觀支配性。對他們的工作過程很難實施監控，傳統的操作規程對他們也沒有意義。

6.工作成果不易加以直接測量和評價。他們的工作成果常常以某種思想、創意、技術發明、管理創新的形式出現，往往不具有立竿見影、可以直接測量的經濟形態。加上許多知識創新和科研性成果的形成通常需要團隊的協同合作，共同努力才能完成。對他們個人的工作成果，經常無法采用一般的經濟效益指標加以衡量。這一特點為IT企業正確評價知識型員工的個人價值和給予合理的薪酬帶來一定困難。

7.工作選擇的高流動性。由于占有特殊生產要素，即隱含于他們頭腦中的知識，他們有能力接受新工作、新任務的挑戰，擁有遠遠高于傳統工人的職業選擇權。他們更多地忠誠于對職業的承諾，而非對IT企業組織做出承諾。

(二)IT企業知識型員工的需求

1.自我發展需要。與其它類型的員工相比，他們更加重視能夠促進他們不斷發展、有挑戰性的工作。

2.工作自主需要。他們能夠在既定的戰略方向和自我考核指標框架下，按照自己的工作方式完成任務。他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為最有效的方式進行工作并完成他們的工作。

3.工作成就需要。他們的滿意度來自于工作本身，包括挑戰性的工作和高質量地完成工作。

4.公平、公正需要。具體為要求社會評價系統合理承認其知識的效價和要求企業對其個人貢獻的正確評價與合理酬勞。

5.尊重與參與需要。他們渴望得到更多的尊重與信任。

四、知識型員工的激勵因素實證研究

(一)國外對激勵因素實證研究

在外國，知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量實證研究后得出結論:激勵知識型員工的前四個因素依次是:“個體成長”(33.74%);“工作自主”(30.51%);“業務成就”(28.69%);“金錢財富”(7.07%)。

安盛咨詢公司與澳大利亞管理研究院對澳大利亞、美國、日本多個行業的858名員工進行分析后列出了知識型員工的激勵因素。名列前五位的激勵因素依次是:“報酬”、“工作的性質”、“提升”、“與同事的關系”、“影響決策”。其中，“工作的性質”、“與同事的關系”、“影響決策”三個因素對于知識型員工的重要性強于其他員工。“報酬”、“提升因素”兩個因素的重要性，知識型員工與其他員工差別不顯著。

(二)我國對激勵因素實證研究

在我國，中國人民大學張望軍、彭劍鋒在對150名研發人員和150名銷售人員、服務人員進行問卷調查的基礎上，比較、分析得出中國知識型員工激勵因素排序為:“工資報酬與獎勵”(31.88%);“個人的成長與發展”(23.91%);“有挑戰性的工作”(10.145%);“公司的前途”(7.975%);“有保障和穩定的工作”(6.52%)。中國科學技術大學鄭超、黃攸立對426份問卷調查表進行分析后，得出中國國有企業知識型員工激勵因素排序為:“提高收入”(48.12%);“個人發展”(23.71%);“業務成就”(22.30%);“工作自主”(5.87%)。將上述實證研究結果對比看出:

(1)知識型員工的激勵因素基本上反映了我們前面分析的IT企業知識型員工的一些自身特點。

(2)知識型員工的激勵因素很多，但主要是薪酬、個人發展、工作成就、工作自主四個方面的因素。

(3)中外知識型員工的激勵因素存在一些差別。這主要表現在薪酬因素的排名上。瑪漢·坦姆仆的研究表明“金錢財富”因素排名最后，而且所占比例很小。安盛咨詢公司與澳大利亞管理研究院的研究表明“報酬”因素雖排名第一，但對知識型員工的重要性并不顯著。

五、IT企業知識型員工的激勵策略

(一)設制合理的薪酬體系，實施全面薪酬戰略，給他們以充分的激勵

知識經濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型人才價值實現的一種形式。為滿足知識型員工的薪酬需求，目前發達國家企業普遍推行一種稱為“全面薪酬戰略”的薪酬支付方式。

所謂“全面薪酬戰略”，即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”的和“內在”的兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”、“外在的薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值。“內在的薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。外在的薪酬與內在的薪酬各自具有不同的激勵功能，它們相互聯系，互為補充，構成完整的薪酬體系。

(二)充分授權，委以重任，提高他們的參與感

IT企業:一方面要根據任務要求進行充分的授權，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法;另一方面要為員工獨立承擔的創造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創新活動的順利進行。

知識型員工的充分授權要求建立相應的授權式組織結構。這種組織結構:一是上級管理者要有一定的超脫性，將經營管理權充分授予下級，讓其充分自治。二是將下級轉變為領導者，賦予他們領導職責。三是擴大非上級干預的業務流程，增大知識含量，讓下級知識型員工按照任務要求，自行制定解決方案，處理實施中出現的問題。

委以重任也是激勵知識型員工的重要途徑。教育心理學中有翁格瑪利效應之說，意思是對受教育者進行心理暗示:你很行，你能夠學得更好。使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心，知識型員工出于高度自信和自我實現的需求，通常具有挑戰環境、挑戰自我的強烈欲望，翁格瑪利效應可以促使受激勵者變壓力為動力，快速適應崗位需要。

(三)開展教育培訓，加強人才培養和選拔，使知識型員工隨企業的發展不斷成長

管理大師彼得·德魯克曾說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。結合員工自身的特點，適當給予其出國進修深造，職務晉升、專業技術研究等方面的機會，以調動他們把握知識和技術能力的積極性和主動性。通過教育培訓，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，保持與企業同步發展，成為企業最穩定可靠的人才資源。

(四)采取寬容式管理，實行彈性工作制度，為他們創造寬松的工作環境

德魯克在剖析管理行為的實質時深刻指出，人們從內心深處是反對被“管理”。這一觀點尤其適用于IT企業知識型員工，他們對于自己所從事工作的了解要比他們的老板深刻得多。企業要為知識型員工創造更為寬松、開放的工作環境，具體包括自主工作的權力，彈性工作制，自由發表意見的氛圍，容忍員工犯錯誤，創造充滿樂趣和關愛的工作環境等。

大部分知識型員工，非常重視私有的工作空間，也更喜歡獨自工作的自由，以及更具張力的工作安排。企業可酌情對知識型員工實施彈性工作制，包括彈性工作時間、通過互聯網在家辦公等多種方式。與普通員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發展的、有挑戰性的工作，他們要求給予自主權，能夠以自己認為有效的方式進行工作，并完成企業交給他們的任務，獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創造的財富。對知識型員工的激勵，應以其發展、成就和成長為主，強調個人、團隊、組織激勵的有機結合，注重長期激勵和短期激勵的結合。

總之，IT企業管理者必須從知識型員工的特征出發，研究他們的需求，抓住他們的心理和行為特點，采取相應的對策，才能夠有效地激勵和管理知識型員工，進一步推動企業的發展。

參考文獻

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