工程總承包模式的探索和思考

【摘要】 早在25年前，工程總承包的概念就已經(jīng)引入我國，并引發(fā)了建筑工程領域內的革命。時至今日，雖然工程總承包從無到有、從弱到強，初具雛形和規(guī)模，但實施工程總承包模式過程存在著諸多問題。

【關鍵詞】 工程;總承包模式

一、實施工程總承包模式過程存在的問題

1.市場準入問題

我國政府對工程總承包商的要求不僅有一定的施工資質，還要有設計資質，尤其是必須具有甲級設計資質才有資格進行工程總承包。以國內設計企業(yè)之現(xiàn)狀，設計水平高的建筑師絕大多數(shù)都是獨立開業(yè)的，他們沒有能力為業(yè)主提供施工服務，而世界上的絕大多數(shù)建筑公司都沒有能力，提供這種工程業(yè)主所需要的設計服務。這不但大大提高了工程總承包的入門檻，同時也逼迫設計與施工走向一體化。

2.現(xiàn)有企業(yè)資質不適應工程總承包的實際要求

我國2001年第一次資質就位后產(chǎn)生了總承包、專業(yè)承包和勞務分包三個資質序列，由于行業(yè)管理體系不健全、政府監(jiān)管、指導不利，造成了“總包不強、分包不專、勞務市場混亂”等現(xiàn)象的發(fā)生。

3.規(guī)范工程總承包市場行為方面明顯不夠

目前在設計、施工、監(jiān)理招投標方面的相關規(guī)定都比較完善，出臺了一系列的招投標管理制度或實施辦法，且具備一定的實踐操作經(jīng)驗。但還沒有出臺關于工程總承包的招投標管理辦法，這必然會使地方主管部門和企業(yè)在工程總承包招投標過程中，缺乏可供操作的政策依據(jù)，沒有模式就談不到做法，有做法也注定是摸索，摸著石頭過河必然延緩工程總承包的進程。且工程總承包合同也沒有專業(yè)的示范文本。

4.地方政府主管部門和業(yè)主對建設部的總承包政策理解不夠，認識不統(tǒng)一，對工程總承包和項目管理工作支持力度不夠

有的主管部門自己都認識不清，只承認施工總承包，不承認工程總承包，甚至將工程總承包與施工總承包混為一談。對政府自己投資的項目不主動執(zhí)行工程總承包，倒不如一些外資項目和民營項目的業(yè)主，對工程總承包方式的認同。朱廣喜同志曾經(jīng)在某篇文章中列舉了一個例子非常典型:山西開工建設一條高速公路，牽涉到幾個縣市，建設單位原準備推行工程總承包，幾個地方政府豈肯放棄送上門的“肥肉”，經(jīng)過一番激烈交鋒，建設單位只能把整條高速公路分解成12個標段，面面俱到地去招標。

5.缺乏相應的企業(yè)信譽評估、擔保制度等政策方面

建筑領域里對企業(yè)信譽評估的方式、績效考核的方法還缺乏可參考的有效模式，一些能評上AAA或AA資信等級的企業(yè)還局限于關系或面子的照顧上面，至于企業(yè)是否真正具備AAA資信資格，無人過問。同時企業(yè)在招投標過程中對于資金的擔保方式也缺乏有效的政策支持，如大量的投標擔保和履約擔保因銀行或擔保公司相關政策的不健全，也必然阻礙了招投標工作的進程。

6.來自業(yè)主方面的問題

業(yè)主的專業(yè)管理水平太差，有投資實力但不一定有管理實力。隨著國內國際市場的進一步接軌，工程建設市場正在發(fā)生深刻變化。工程建設和管理日益走向專業(yè)化，工程建設項目由業(yè)主自己成立建設指揮部進行管理的傳統(tǒng)模式難以實現(xiàn)專業(yè)化管理，而且建設項目投資省、建設工期短、技術和質量水平高的壓力越來越大。一些業(yè)主仍然一味地盲目自管自營，不顧先進管理模式的引進，這無形中加大了投資和建設的風險。

7.來自企業(yè)本身的問題

對于施工企業(yè)來說，選擇工程總承包，是最理想的承包模式。可以解決設計與施工的嚴重脫節(jié)，把不相關的設計方變成了直接的合同和經(jīng)濟關系。但問題是施工企業(yè)是否具備了工程總承包的實力，能否取得業(yè)主方的認可，這恐怕值得商榷。綜觀國內建筑施工企業(yè)，與真正有資格的工程總承包商之間差距很大，具體體現(xiàn)在:缺乏懂技術、通商務、經(jīng)驗豐富的復合型項目管理人才，且沒有建立吸引和招聘社會上優(yōu)秀人才的機制;國內企業(yè)的資金實力嚴重不足;設計與施工相分離，很難實現(xiàn)工程項目的圓滿完成。

二、應對措施

1.確定戰(zhàn)略發(fā)展方向

應當抓住現(xiàn)在國內的工程總承包商的項目整體的協(xié)調能力還比較欠缺，國際的工程總承包商還沒有大力的進入國內市場這個有利時機，在做好做強大型建設項目的基礎上，迅速提高資本運作能力、項目經(jīng)營能力、工程設計能力、建筑產(chǎn)品開發(fā)能力。實行縱向一體化和相關多元化，加強施工總承包管理的實踐，建成國內一流世界知名的工程總承包企業(yè)。堅持市場導向，實施可持續(xù)發(fā)展的科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新戰(zhàn)略。站穩(wěn)本地市場的同時，進軍國內市場、躋身海外市場。

2.提高總承包管理能力

從應用整合和發(fā)揮強大的施工能力的同時著重全面的培養(yǎng)施工總承包管理能力，主要通過以下幾個方面:(1)提高設計協(xié)調能力是提高施工總承包管理能力的必然要求;(2)形成技術創(chuàng)新體系為施工總承包管理的發(fā)展提供技術支撐; (3)提高合同管理水平和履約能力是實現(xiàn)施工總承包管理的有力措施;(4)加強施工總承包的信息管理能力是實現(xiàn)施工總承包管理目標的重要環(huán)節(jié)。

3.發(fā)揮總集成優(yōu)勢

施工總承包管理是在總集成的基礎上的總管理、總控制、總協(xié)調，而總集成正是施工總承包管理的根本，是基礎，沒有總集成，施工總承包管理很難在工程項目中得到順利的實施。

建筑業(yè)企業(yè)的核心競爭力主要在于整合企業(yè)的各種資源，以集成管理為主線，在企業(yè)內部形成點、面結合的專業(yè)化、網(wǎng)絡化、系統(tǒng)化的快速反應和決策機制，才能大幅度的提高企業(yè)管理水平，才能應對不斷變化的外部市場。主要包括社會資源集成以及管理過程參與方的綜合集成、公司內部資源集成、管理手段集成等。從項目層面來說，要求工程項目建設各個參與方(投資方、管理方和實施方)團隊協(xié)作的觀點和包括全過程(可行性研究、設計、采購、施工和試運行)管理集成和全方位(投資、質量、進度、合同和信息)管理的集成的集成化觀點。通過總集成的觀點最大限度挖掘集團層面、公司層面、項目部層面的集成優(yōu)勢。

在工程實踐中應努力發(fā)揮自身技術領先、資源配套、集成能力較強的優(yōu)勢，提高自己的管理能級，滿足社會各方面的業(yè)主的要求，提供優(yōu)質服務。通過對資源、手段等的集成管理，充分發(fā)揮集團總部及下屬公司資源的集成優(yōu)勢，提高集團對自身各種資源有效整合的能力。

4.提升服務理念

許多大型項目的項目管理實踐證明，一個項目建設能否成功，能否進行有效的投資控制、進度控制、質量控制、合同管理及組織協(xié)調，很大程度上取決于項目管理服務的水平。大型建設集團應高度重視和發(fā)揮大型集團充分發(fā)揮大型建設集團技術力量強，綜合優(yōu)勢明顯、管理資源較豐富的優(yōu)勢，增強對大型項目實施包括前期策劃、深化設計、設備采購，風險控制等全過程管理的能力，積極探索各種既與國際接軌又適應國內市場的靈活多樣的承發(fā)包模式，以滿足業(yè)主需要為服務理念，利用專業(yè)化施工優(yōu)勢和多樣化服務模式最大程度地滿足業(yè)主的需求。

參考文獻

[1]朱廣喜.《推行工程總承包緣何雷聲大雨點小》

[2]汪文忠.《工程總承包——大型施工企業(yè)發(fā)展的必然趨勢》

[3]姜亦波.《我國工程總承包管理的誤區(qū)》

[4]馬正肖.《國內工程總承包企業(yè)存在的問題》