教師參與學校管理的理念基礎與對策分析

管理是組織、使用各種資源，實現預定目標的過程。“在管理過程中，人、財、物、時間和信息諸要素中，最終起決定作用的是‘人的因素’”。[1]興起于20世紀60年代的參與式管理為激發學校管理中人的因素提供了理論基礎。參與式管理以組織內的信息共享、最低層面的自我導向、員工廣泛參與組織的各種決策和實踐活動為特征，就是要調動學校中人的力量，多元參與，共同決策，提高管理效能，促進學校發展。教師作為學校教育教學活動的主體，參與學校管理活動，是學校管理體制變革的需求，既有豐富的理念基礎，也有重要的實踐價值。

一、教師參與管理是學校管理變革的時代訴求

20世紀中后葉，隨著邊緣化、分權化、多樣化為中心的后現代主義思潮在西方國家興起，教育管理思想產生了較大變化，權責下移、多元參與、共同決策的學校管理體制在教育管理實踐中逐步確立起來，為學校發展提供了新的動力。

1.教師參與管理凝聚員工對組織的歸屬感

現代組織(如學校、企業)發展的前提之一是形成員工對組織的歸屬感，歸屬感能夠調動員工的主人公意識，激發員工的工作積極性，為組織發展貢獻自己的力量。個體對組織的歸屬感取決于對組織的認同，教師如果參與學校管理，既是對教師工作的認同，也是對教師作為學校主人公身份的肯定，參與管理可以凝聚全體教師的力量，促進學校的全面發展。

2.教師參與管理促成學校民主化管理氛圍形成

民主化管理氛圍是現代學校管理人本化的主要特征。學校作為一個集體，其發展在很大程度上要取決于全體教師的共同努力。學校管理者與教師的關系，不只是簡單的雇傭和被雇傭的關系，管理者應該加強對教師職業工作本質的認識，傾聽教師意見，了解教師需求，相信教師，依靠教師，從而構建緊密協作的團隊，這是形成學校民主管理機制的重要前提。可以說，教師隊伍的穩定性和教師集體的參與性，是學校成熟的重要條件。

3.教師參與管理夯實學校可持續發展的基礎

學校發展既有近期目標，也有長遠追求。從長遠發展來看，教師個體的不斷成長與完善是學校未來發展的資源保障。教師參與管理使學校把其成員看作是伙伴和合作者，在參與決策的過程中構成一個互動協調的學習發展過程:學校提供“舞臺”，教師在“表演”過程中展現各自才能，并不斷得到完善，教師個體的發展完善構成了學校可持續發展的基礎。

二、教師參與學校管理的理念基礎

當代學校管理機制的變革，源于多元參與管理理論的興起。埃爾默爾認為，學校發展需要不斷地改革以適應變化的環境，學校管理需要由單一層面的行政決策轉變為分權和參與式的多元決策，從教師、學生家長和社區等廣泛層面吸取意見，使他們成為學校管理的主動參與者。[2]從這些理論中我們可以梳理出教師參與學校管理的理念基礎。

1.效能觀

20世紀60、70年代，教育管理的努力主要集中于教學方法、課程設計及在學習輔助等方面的改進，其結果并不如人意。到了80年代，著眼點由課堂層面轉向組織層面，并著力改善學校系統和學校管理。90年代以來，追求教育效能和教育質量的教育管理變革成為世界性潮流，表現在:從改進到發展;從數量到質量;從維持到效能;從外控到校本管理;從簡單技術到成熟科技。[3]于是，學校領導及專業發展、戰略規劃制訂、全面質量管理等主題凸顯為理論研究和實踐操作的焦點。由于多元參與關系到學校戰略規劃的科學性、組織目標與成員需要的切合性、成員對組織的歸屬感與工作的積極性等，多元參與也就成為進行學校變革、提高學校效能的重要方面。

人們開始思考，學校管理中誰有權決策、誰的決策更符合學校發展的實際情況和切實利益等問題。“學校是決策的基本單位，因此應該給學校識別學生需要并對之作出反應的能力;那些對某一主題了解最多的行動者應該有權對該主題作出決策;與學校系統有關的人有參與決策過程的權力和義務;那些受學校決策影響最深的人(教師、學生和家長)應該在學校事務的決策中發揮重要作用。”[4]不難看出，當學校享有決策的自主權時，學校組織系統中以及有利益相關的成員才是進行決策的主體，教師、學生、家長、社區成員應該擁有決策權，因為他們最了解學校發展、學生發展的實際需要，也是決策的最終受益者。

2.民主觀

學校管理中民主思想的倡導者首推約翰·杜威。杜威指出，美國民主應當解決的難題就是將美國政治制度的核心——參與的精神擴大到在各行各業中工作和勞動的人們中去。他發現，發生在各行各業中變化更大的是社會關系，而非標志著工業化的那種技術上的革新。杜威在《民主和教育》中批評學校管理中盛行的科學管理之風，認為讓教師有機會更充分地參與管理將不但會改變學校組織的本質，而且還將改變教師和管理人員之間關系的類型和性質;他強調，學校管理人員應當是通過同別人交換意見從而激發和指導智慧的領導，而不是那種孤立地依靠行政方法專橫獨斷地將教育目的和方法強加給別人的領導。

自20世紀60年代以來，教育民主化已經成為世界教育改革的主流。法國教育家米亞拉雷曾說:“教育‘民主化’現已成為幾乎所有教育革新和教育改革的一項固有的目標。教育‘民主化’是目前全球教育系統演變的一個基本趨勢。”[5]教育民主化必然推動學校組織體制和運行機制的變革，學校組織體制由外控式、集權型向內控式、分權型轉變，教育管理由集中、封閉式向參與式、自主式轉變。校本管理的變革體現了教育管理體系中的民主化進程，它一方面促進了組織成員平等參與教育管理，另一方面促使民主精神在學校和社會中成長、延伸。

3.人本觀

20世紀以來學校管理變革的焦點就在于人的因素和結構因素誰更為重要，傳統管理理論認為，只要組織的目標和任務是清楚的和被很好地制定，組織結構因素就起著重要的作用，如果組織的作用沒得到充分的發揮，產生了問題，那么就應被歸結到組織的結構和外在控制出現了問題。基于這種觀點，在學校管理中應加強對學校的監控，增加控制學校的條例或法規的制定。現代學校管理理論則認為人的因素在組織的績效中起著關鍵作用，認為人是組織中最為寶貴的資源，在學校管理中，人的需要應該得到尊重，人的潛力應該得到提升。基于此，學校管理應是建立在一種學校成員廣泛參與和開發其潛能的基礎上，學校質量的提高應著眼于改進學校管理的內在過程，尤其是人的因素上。

學校管理中人本觀和民主觀在本質上是統一的，學校一切工作的出發點和歸宿點都要做到學校即人、學校為人、學校靠人，在管理中發揚民主，和諧合作。這種以人為本的思想包括:第一，學校管理要以人為中心，各種要素只有通過人的作用才能轉化為學校管理的實在力量;第二，學校管理應滿足人的需要，學校管理要考慮到人的需要的多樣性，在管理中采取有針對性的措施，以滿足人的多樣化需要;第三，學校管理需注重主體人的素質提高。第四，學校管理還應該促進人的可持續性發展。[6]

4.后現代主義思潮

20世紀中后葉，以邊緣化、分權化、多元化為中心的后現代主義思潮在西方國家興起并迅速發展，對教育管理思想產生了很大的影響。后現代主義反對絕對的基礎、惟一的中心和單一的視角，鼓勵多元的思維風格，主張平等對話與系統開放，這些觀念推動了學校管理實踐中的重心下移，權力下放，決策參與。學校管理強調學校應成為決策主體，主張多元參與，打破了傳統科層式管理的束縛，正體現了后現代主義的價值取向。

三、教師參與學校管理的對策分析

教師參與學校管理是學校管理機制變革的重要內容，要實現教師參與學校管理，應該采取切實的工作對策。

1.更新觀念

觀念是行動的先導，教師參與學校管理，首先要從觀念上融入校本管理的理念之中。多元參與管理是學校管理的一種變革，教師要把自己擺在變革的主體地位，成為學校變革的促進者，而不是局外人;學校管理中參與管理、共同決策的理念，需要教師增強參與意識，由被動的接受者向主動的決策者轉變，需要教師有溝通、協作的精神，通過團隊合作來實現共同的愿景。總之，在觀念轉變的背后，更要生成一種與學校管理相適應的文化理念和價值取向。

2.轉變角色

教師在學校情境中的傳統角色是學校決策的執行者、課堂教學的管理者、書本知識的傳授者、管理信息的傳遞者，這些角色限定了教師在學校管理中的行為，即只能成為學校管理活動的旁觀者與局外人。教師要參與到學校管理中，必須轉變這種傳統的角色身份:

(1)從決策執行者變為決策參與者。傳統學校管理中，教師是學校決策的執行者，執行學校發展規劃，按部就班實施既定的課程方案。在這一過程中，教師是被動的接受者，往往身處教育活動過程中但有教育活動局外人的感覺，不僅發揮不了工作的積極性、主動性，也無法應對變化的情境和學生多元的需要。多元參與管理就是把權力下移，讓最貼近教育活動的人能參與到各項決策中，使決策更符合教育實踐的實際。教師參與決策，增強了主人翁意識，調動了工作積極性，尤其是，具有決策意識和權力的教師，能根據環境的變化，快速、及時地做出調整，解決問題，提高工作效率。

(2)從課堂管理者變為學校管理者。以往教師管理者的角色集中在課堂班級層面，如為了保持教學活動的有序和有效，必須對課堂紀律進行維護管理，對教學活動進行監控和評價，在班集體建設中起著組織者、引導者作用。參與管理中，教師管理者角色要放在更廣的層面上考慮，教師最了解學生的需要，最了解自我發展的需要，讓教師參與學校的規劃與管理，使教師從課堂管理者走向學校管理者，能夠滿足多方需要，為多元發展創造有利條件。

(3)從知識的傳授者變為教學內容的研發者。傳統學校管理下整齊劃一的硬性規定，使教師對課程編制、教材選擇乃至教學方法選用沒有發言權，教學是不問對象(學生需要)、不分場合(學校實際)，程序化、刻板地進行，以完成國家統一的課程和教材上規定的知識為目標。參與式管理中，教師可以根據學生的需求，根據不同的學校環境和發展特點，廣泛參與課程開發，使教學內容更符合實際情況，能滿足學生多方位的需求;在實際操作過程中，教師是教材的編寫者和執行者，有利于體現教材編寫的理念，把握教學的整體性、系統性，從而將課程決策和課程實施緊密結合起來。

(4)從信息的傳遞者到信息的溝通者。傳統的外控式管理中，信息的流向與運用比較單一，信息的交流往往是自上而下，更多的是執行命令和傳達文件，信息流通中，教師對信息只是上傳下達，缺少深層處理和橫向溝通。校本管理中，伴隨著權力結構的重建，信息結構作了相應的調整，集中體現在信息從縱、橫雙向展開，形成信息流通的立體網絡，在這一網絡中，教師不僅僅是傳遞信息，更需要對來自學校、學生、家長、社區等各方面信息進行溝通、交流和反饋。溝通作為信息流通過程的重要機制，可以把信息傳到各個主體，更能使各主體之間達成共識，有利于決策的作出和問題的解決。所以，校本管理中，教師作為信息溝通者的身份凸顯出來。

3.加強培訓，提升教師能力素質

參與學校管理，不僅需要理論的更新，也需要相應的知識技能作基礎。教師除了專業知識外，還要具有現代科學與人文基礎知識、教育管理的基礎知識、現代信息知識等組成的復合知識結構。在參與管理的能力上要具有決策能力、理解他人和與他人溝通、交往能力、組織協調能力、探究創新能力等。系統培訓是獲得這些知識技能的保障。在培訓理念上，應該走校本式、發展型、系統化、多元化之路。

4.決策重心下移，賦予教師教學自主權

教師獲得教學自主權，不僅是參與學校管理的體現，更是學校管理能否成功的保障，因為課程和教學改革是學校管理的落腳點，學校管理是否有效將體現在課程和教學改革的效果上，最終體現在學生的變化上，教師是教育教學活動的主導者，也就成為進行學校管理變革的主體，所以能否獲得教學自主權就成為開展參與管理、提高辦學效能的關鍵。這方面美國的經驗尤可借鑒。在美國，學校的課程有多種選擇:按照學區、州政府或聯邦政府所制定的課程計劃作為學校課程改革的指引，或者學校根據學區、州級政府或聯邦政府的課程框架形成自己的運作方法，在校內統一推行，或者學校開發自己的課程框架，教師據此編寫教材，自主性較大。我國基礎教育改革中提出的“三級課程”設想，也為教師教學自主提供了空間。

5.建立激勵機制，調動教師參與管理的積極性

合理的激勵機制，對激發教師參與學校管理積極性是非常必要的。激勵方式可以有多方面選擇，包括直接的物質獎勵、休假、進修、領導或同事的贊賞，對教師來說，創造一種合作進取的工作氛圍也是一種激勵的動力。把日常的鼓勵以及制度化的獎勵結合起來，無論是哪一種形式的激勵，對教師而言都意味著對其成績的肯定，并能成為他進一步參與管理的動力。

參考文獻

[1] 吳秀娟.淺論提高學校中人的管理效能.瞿葆奎.教育學文集—學校管理.北京:人民教育出版社，1989.370.

[2] 波.達林著.理論與戰略:國際視野中的學校發展.范國睿譯.北京:教育科學出版社，2002.17.

[3] 鄭燕祥著.學校效能與校本管理:一種發展的機制.陳國萍譯.上海:上海教育出版社，2002.11-12.

[4] Beck Murphy.The four imperatives of a successful school.California:Corwin Press，Inc.2-3.

[5] [法]米亞拉雷著.現代教育史:1945年至今.張人杰等譯.臺北:五南圖書出版公司，1993.250.

[6] 程振響.校本管理:必須準確定位的管理理念.江蘇教育學院學報(社會科學版)，2001(1):36-39.

(責任編輯孫海燕)