為銷售人員分好薪酬“蛋糕”

也許不少企業都有類似的經歷：企業一面高喊“銷售人員是企業的生命線”，另一面卻又不得不面對銷售人才流失率偏高的窘境。面對銷售人員的流動，唯一能安慰管理者的則是跳槽的僅僅是一些平庸的銷售人員。如何能吸引、留住、激勵優秀的銷售人員，培養和提高平庸銷售人員的工作效率和業績產出，是每個企業管理者都亟待解決的問題。

那么，銷售人員的薪酬激勵與企業一般員工的薪酬激勵相比，有哪些特殊之處?本文將對銷售人員的薪酬構成、類型、計算工具和發放時機進行探討，希望能給大家帶來一些新的思路。

銷售人員的薪酬結構

銷售薪酬是一種價格的表現，所以人們常常將其與貨幣劃等號。實際上，銷售薪酬的表現形式是多樣化的，包括崗位工資、獎金、津貼、補貼、福利等等，其支付的方式除了貨幣形式之外，還有間接轉化為貨幣的其他形式，如舒適的辦公條件、免費的午餐、參與決策的機會、個人成長的機會、充分展示個人才華的工作平臺等等。

因此銷售薪酬構成的基本要素是：直接薪酬、間接薪酬、內部薪酬和外部薪酬。其中，直接薪酬和間接薪酬屬于現金支付方式；內部薪酬和外部薪酬則屬于非現金支付方式。而銷售人員最關注的是直接現金收益，它包括基本工資、績效工資、銷售提成、獎金(如圖1)。

銷售人員的薪酬類型

改革開放三十年后的今天，我國已經初步形成了企業員工薪酬多元化和混合化的格局。一般來說，目前企業銷售人員的薪酬類型大致分為以下幾種：

●純工資制，即薪金制

顧名思義，銷售人員的薪酬主要是工資，當然偶爾也可能獲得紅利、銷售競賽獎之類的獎勵，但這種獎勵并不具有激勵薪酬的性質。

●工資+獎金制

依照這種方案，銷售人員除了可以按時領取一定的工資之外，還可以因為完成一定量的銷售工作而獲得更多獎金。這種薪酬方案，對于薪酬尚未多元化的企業來說是有一定的激勵作用的，但是面對外部環境的沖擊和變化，獎金最終會成為企業對廣大員工的一種普遍化的福利，不僅會變成企業的負擔，其激勵效果也將大打折扣。

●傭金制

傭金制是按銷售額的一定比例直接確定銷售人員的薪酬。銷售人員投入越大，收獲就可能越多，因此被認為是最具激勵性的薪酬方案。同時，傭金制薪酬也成為了許多推銷人員的首選方案。

●工資+傭金制

盡管這種付酬方式在形式上與“工資+獎金”的方式有所類似，但卻存在較大差別。與獎金相比，傭金的多少與銷售額高低聯系得更為緊密。這種薪酬方案是以單位銷售量或總銷售額的百分率作為傭金，每月連同工資一起支付，或者年終累積支付。

●工資+傭金+獎金制

這種以銷售業績為主要考核指標、利用傭金和獎金以促進銷售工作成效的付酬方式，既增加了銷售人員的安全感，提高了他們對企業的忠誠度，同時又有利于銷售工作的良性循環，有利于企業的長遠發展。

銷售人員可變薪酬的計算工具

固定薪酬和可變薪酬都具有激勵性。其中，可變薪酬又是最能激勵銷售人員的部分。下面，我們共同分享一下可變薪酬中傭金與獎金的計算工具。

計算銷售人員可獲得的可變薪酬有很多種公式，這些公式可分為兩大類：目標激勵傭金公式(TI—傭金)和目標激勵獎金公式(TI—獎金)。在這兩類公式中，激勵方案的建構都開始于確定一個目標激勵額，一旦目標激勵額被確定，作為銷售薪酬計算工具的傭金或獎金公式也就確定了。

●TI—傭金：激勵性支付表示為一個銷售結果的百分比或對每單位銷售的薪酬進行付酬。對于銷售人員來說，每個職位都有一個規定的目標激勵額。假定每個銷售代表分管的區域內的銷售潛力是相等的，傭金比率的確定是為了保證在他們達到目標績效的情況下能夠獲得目標激勵薪酬，計算此傭金比率的公式如下：

傭金比率=(目標激勵額÷目標銷售額) ×100％

以一家醫藥企業為例，由于該企業的銷售區域基本就是在珠三角沿海發達城市，銷售市場的容量以及銷售潛力差別相對比較小，該企業為銷售人員設計銷售薪酬時，就采用了TI—傭金的方式。

該企業將每個銷售人員的目標銷售額(即目標績效)設定為20萬元，設定的目標激勵額(即目標薪酬)是1萬元。因此，傭金比率(即斜率)就是用目標激勵額除以目標銷售額(如圖2)。

套入傭金比率公式如下：

傭金比率=(目標激勵額÷目標銷售額)×100％=(10 000÷200 000)×100％=5％

要計算第二(累加的或遞減的)傭金比率，只需用新的目標薪酬和目標績效，用同樣的公式計算就可以了(如圖3)。

因為5％是用1萬元對20萬元的第一績效表現進行付酬而得到的第一傭金比率，所以在計算第二傭金比率時要分別減去第一銷售額和第一薪酬數，即：

第二傭金比率=[(30000-10000)÷(450000-200000)]×100％=8％

此激勵方案對銷售額在20萬元以內(包括20萬)的每單位銷售額給予銷售人員5％的報酬，而對超過20萬元后的每單位銷售額給予8％的報酬。

●TI—獎金：目標激勵的百分比可以直接反映出銷售人員的最終收入，這個百分比由業績與銷售配額的比值確定。當銷售區域的大小不等，但管理者又希望能給銷售人員提供同等的收入機會時，就可運用TI—獎金公式。TI—獎金對薪酬支付的操控與配額有關，與銷售區域大小的絕對值無關。在利用TI—獎金公式設計薪酬比率的時候，其計算方法與TI—傭金公式是相同的。表l就是TI—獎金公式的例子。

在這個例子中可以看到，TI—獎金在計算薪酬時并不考慮銷售區域的大小。比如說，銷售區域不同，員工的目標績效額也就不會相同，但他們卻可以在達到既定的目標績效時獲得的相同的目標激勵獎金，因此使得不同銷售區域的銷售人員都有機會獲得相同的收入(如表2)。

簡而言之，當銷售區域之間的銷售機會相等時使用TI—傭金公式，當銷售區域之間的銷售機會不等時使用TI—獎金公式。

銷售人員的獎金發放時機

在為企業做咨詢的過程中，我們發現員工有一個普遍的想法，希望獎金要及時發放，而且越是基層的員工往往越期望獎金能盡快到手。作為管理者，大多數都是從企業管理的角度出發來思考這個問題，主要是因為員工的獎金及時兌現，管理者將更容易激勵員工。綜上所述，從員工自身和管理者這兩個角度出發，大家都期望能及時兌現獎金，周期越短激勵效果就越明顯。獎金發放的時機如果選擇得好，往往會起到事半功倍的效果。那么發獎金一般有哪幾個時機呢?

●年中獎+年終獎

“年中獎+年終獎”模式是將獎金分兩次發放，年中和年終各發一部分。很多企業習慣在年底一次性地發放獎金，這樣每次發了獎金以后，就可能出現大量的員工離職、跳槽，因為年底一般是企業招聘的高峰期，員工找工作相對比較容易。

如果將年終獎的一部分放在年中發放一次，年終再發放一次，這樣，每次員工的離職人數都將大大降低，因為很多員工尤其是基層員工都有這樣一種心理，認為再干半年又有一次獎金了，這就降低了員工的流動比例。

●延后發放日期

公司的財務年度一般是從1月1日到12月31日，12月31日結賬，銷售人員年終獎兌現，然后布置第二年的銷售計劃。有一家企業在發獎金的時候，采取這樣一種發放方法：把獎金的發放延后了數個月，這樣做有什么好處呢?因為此時其他公司的銷售工作已經開始了一段時間，員工很難跳槽過去，從而減少了人員跳槽的情況。

上面說的這家企業給我們的啟示就是，在選擇發獎金時機的時候，要考慮“最好不要和其他企業一起發”這樣的獎金制度，就會在一定程度上降低員工的流失率。

●設置銷量獎

銷量獎是針對一些不直接參與銷售，但能直接影響銷售業績的崗位(如研發人員、市場策劃員、市場分析員等等)而設立的一種獎勵形式。這對留住此類人才有一定作用。比如，將研發人員的獎金與新產品未來兩年的累計銷售額掛鉤，在未來兩年內，參與該新產品設計的研發人員都可以根據銷售額來累積獎金。如果研發人員在兩年內離開企業，則只能兌現到離職之日為止所累計銷售額的獎金。因此，一旦研發人員有新產品設計出來，就肯定會繼續工作，而在這兩年中他肯定還要參與其他產品研發，可能又有新產品，這個時候，新產品的獎金又要在未來幾年進行累計了。所以，只要適當設置好獎金與累積銷售額的比例，則銷量獎就能很好地留住研發人員。

企業里面的各種職位、各個管理層次員工的獎金到底什么時候兌現才比較好呢?我們把企業分成高層、中層和基層，從事業線來看，有生產線、研發線和管理線，不同的線路獎金周期可能都是不同的。

對于高層來說，獎金周期都比較長，我們沒有必要設計一些月度獎、季度獎，而對于基層來說可能要以短周期的獎勵為主，以長周期為輔。這兩種要有機結合起來。當然，不同的行業、不同的企業、不同的文化所面臨的問題不同，需要具體情況具體分析。總之，發獎金的時機千差萬別，我們不能期望只用一種簡單的模式適用所有的員工。