當下日企的ＨＲ管理新策略

日資企業由于受日本文化影響，形成了一套相對于歐美企業、國有企業、民營企業而獨立的、具有自身特色的管理體系，尤其是在企業人力資源管理，如：終身雇傭制、年功序制、內部培養機制等方面都具有獨特的管理模式。但這些獨有的管理模式就目前中國人力資源市場環境來講，卻面臨著來自歐美企業、民營企業對于人才的競爭與挑戰。

挑戰篇

●如何保留關鍵員工

日本企業原有的終身雇傭制可以在企業內部創造一個相對穩定的人才“市場”，通過內部培養獲得滿足企業所需的人才，很少會出現因關鍵人員“跳槽”而引發的人才短缺。而對于在華日資企業而言，在逐步放棄終身雇傭制后，企業如何保留現有的關鍵員工就顯得比較重要。

總體來說日資企業員工整體穩定性較高。據調查，2008年日資企業員工主動離職率為15.3％。但與歐美企業比較，日企中除基層操作人員以外，一般管理人員、專業技術人員、中高層管理人員等關鍵人員的主動離職率均處于較高水平。因此，保留骨干員工對日企而言顯得非常迫切(如圖1)。

分析員工離職原因，日資企業中薪資、個人職業發展是員工的離職主要原因。調研結果顯示，薪資原因占到42.2％，個人職業發展原因占21.2％(如圖2)。

●如何優化薪酬激勵體系

薪酬缺乏競爭力、激勵性是日企薪資對員工缺乏吸引力的主要原因。相對于歐美企業，日資企業的薪資水平偏低，對高素質人才缺乏吸引力。2008年的調研結果顯示，日資制造業在各級別的年總現金收入上明顯低于外資企業的綜合水平，差距約在30％左右。

此外，薪酬結構與薪酬激勵作用有待優化。歐美企業以崗位、業績、能力為付薪基礎，而部分日資企業仍沿用日本本土貫用的薪酬績效管理體系，以資歷、工齡作為主要依據，“天花板”效應、論資排輩等現象比較嚴重，薪酬制度也缺乏足夠的吸引力。而員工更多受到歐美企業影響，奉行個人主義，追求有形的報酬，并不認可年功序制、論資排輩等理念。日企特有的薪酬理念與員工現在的需求差距明顯，如：員工收入的高點一般出現在30-35歲，而日資企業員工在45歲左右，延后了10-15年。由于付薪理念不同導致薪酬缺乏激勵性，也在客觀上造成了薪酬缺乏必要的競爭力。

●如何建立有效的績效考核體系

日企管理模式中的年功序制實際上是代替了歐美企業的績效考核體系，隨著新勞動合同法的實施及日企逐步弱化年功序管理方式，日企需要建立有效的員工業績評價體系，以有效地評價、管理員工。

由于原有管理理念的影響，日企的管理模式中，績效考核工作并沒有引起管理者足夠的重視，目前大部分日資企業在績效管理方面相對于歐美企業比較薄弱，或基本處于空白階段。近90％的日資企業需要建立績效管理體系或進行有效的改進。這對日企將是一個不小的挑戰，這需要一個“從0到1”的建立階段，從逐步接受績效理念開始，尋找適應企業的管理方法。盡管這樣比較復雜，但卻是必須做的。

●如何在新環境下生存

除上述人力資源管理面臨的挑戰以外，全球經濟環境及國家人事政策等宏觀層面對日資企業影響也越來越大。由于金融危機，企業的經營壓力加大，從人力資源角度看，如何配合企業在特殊時期有效節約成本、提高效率成為目前階段工作的重點。

隨著新勞動合同法、社會保障體系、最低工資保障等國家及地方政策陸續出臺實施，國家對員工、弱勢群體保護趨勢越來越明顯，無形中增加了企業的用工成本及潛在風險，也加大了日資企業人事管理的難度。

策略篇

分析以往部分日資企業的案例，結合當前金融危機環境，人力資源部門需從企業戰略、全局的層面出發考慮問題，幫助企業渡過難關。

●策略一：逐步建立崗位管理體系

日資企業沿用終身雇傭制的管理思想，在企業組織中職務分工的界限顯得比較模糊，職務內容基本不是以個人、崗位為單位，而是以部、科或者小組為單位來劃分。由于終身雇傭方式在目前已不可行，日企原有職務管理體系也將隨之改變。

建議：建立以崗位為中心的管理體系，通過進行崗位八要素分析(如圖3)，明確崗位權限、職責、任職資格等崗位標準，形成崗位說明書，優化崗位及人員編制，提高企業效率。這既是日本管理模式中相對歐美企業較薄弱的部分，也是今后實施績效管理的基礎，同時也是目前金融危機環境下有效優化成本的方式之一。

●策略二：建立有效的業績評價與管理體系

由于日資企業原有的職務管理不能明確區分個人的工作業績，因此在評價員工時將工作態度、服從性等作為重要的考核標準，而并不強調對工作業績、工作能力的考核，員工個人也缺乏明確的目標導向。

建議：在崗位體系基礎上，建立有效的業績管理體系。根據企業戰略目標及崗位職責要求，采用BSC、KPI等工具建立各層級、崗位的業績目標體系，從而將企業目標與員工目標緊密結合，并進行工作過程管理與評價，以此激勵員工，促進企業業績提升(如圖4)。

●策略三：建立動態薪酬激勵體系

由于大部分日資仍保留采用年功序制思路，沿用工齡、資歷等為付薪主要依據，而這與目前人才需求導向及外部薪酬市場水平有較大差異，造成薪酬缺乏激勵性與吸引力。

建議：建立以崗位職責、崗位價值為基礎，綜合考慮個人能力差異、業績差異及外部市場薪酬水平等因素，形成崗位、個人、業績為主導因素加外部薪酬水平對接的“3P+1M動態薪酬激勵模式(如圖5)。

●策略四：建立基于員工能力的職業生涯發展體系

大部分日資企業基本采用是組織主導、員工被動接受崗位調動與工作配置方式，主要采用OJT (OnThe dab Training)在崗培訓，員工對自己從事工作與今后發展選擇余地較小。

建議：在員工培養方面，形成以員工職業發展為主導，根據個人職務、工齡、崗位、個人發展等類別制訂不同的培養計劃；并在企業內部建立員工自我申告制度與公司內部公開招聘制，關注員工個人發展需求，提高員工的主動與自主權。

日資企業有必要分析自身現狀，積極借鑒歐美及中國本土企業成功經驗與做法，完善企業人力資源體系并關注員工的發展，提高選人、育人、留人、用人的有效性。最終形成“制度+人”的人力資源管理模式，即在建章立制、完善體系的基礎上提升員工能力、提高企業核心競爭力。當然，由于各企業所處行業、進入中國的時間長短、采取的管理方式、企業文化與背景等方面不同，所遇到人力資源管理的具體問題也不同，上述問題并不是每一家日資企業都面臨的，所提的建議也僅希望能拋磚引玉、為進一步完善日資企業的人力資源管理、為企業的發展提供服務。