ＨＲ經(jīng)理晉升太快好不好

偶然在論壇上看到一篇《HR經(jīng)理工作日志》，《日志》的作者在大學(xué)畢業(yè)后，只工作了一年半就跳槽到一家700人的集團企業(yè)做HR經(jīng)理。干了半年，又跳槽到了另一家公司任辦公室主任。于是他把自己的工作經(jīng)歷用日志的形式全部記錄了下來。引來無數(shù)看客，鼓掌者有之、羨慕者有之、感慨者有之、批評者有之……各種心態(tài)充斥在跟帖中。

那么做HR一年半就當(dāng)HR經(jīng)理是否妥當(dāng)呢?本人以為，成長得太快未必是件好事。

第一，這種升遷并非是因為做出了什么功績，而是通過跳槽得來的。試想一個700人的企業(yè)聘用HR經(jīng)理，工作經(jīng)驗僅需一年半。大家可以想象一下這個企業(yè)采用的是什么樣的管理模式。估計這樣的企業(yè)也不會有什么規(guī)范的任職資格體系，更不會有規(guī)范的薪資發(fā)展規(guī)劃。假如一位干了兩年的財務(wù)專員，看到這位HR經(jīng)理的薪水比他還高，會做何感想?也許，《日志》的作者在短短半年就離職，也足以說明這位HR經(jīng)理并不愿意在這個企業(yè)長期發(fā)展下去。

第二，升遷過快，容易引起浮躁心理。設(shè)想一個人如果一味追求快速升遷，眼睛只盯著職位而忽略經(jīng)驗和知識的沉淀和積累，能真正成就自己的事業(yè)么?對于剛剛步入職場的新人，通過跳槽選擇更適合自己的職業(yè)發(fā)展空間無可厚非，但應(yīng)該秉承腳踏實地的態(tài)度，力戒好高騖遠(yuǎn)的不良心態(tài)。

第三，缺少必要的指導(dǎo)和標(biāo)桿。試想一個工作一、兩年的HR經(jīng)理，在企業(yè)里能做出哪些成績。作者所寫的日志也正反映出了這一點，這位HR經(jīng)理所有的工作基本上都是簡單的人事工作；如何開展招聘、如何評先進(jìn)員工、如何組織員工活動等等。這些僅僅是幾個職能模塊，也就是幾個人事專員、助理的事情而已。所以作者以HR經(jīng)理的名義在干著人事專員的活，可以說這樣的企業(yè)其實并不注重人力資源，或者說老板是沒有人力資源意識的。別說是工作一年半就能當(dāng)上HR經(jīng)理，有的企業(yè)半年就把人扶上了HR經(jīng)理的崗位。對一個部門經(jīng)理的任命都如此馬虎，這樣的公司也不見得是什么正規(guī)的公司。

去年下半年還看到網(wǎng)上掛著“招聘人力資源經(jīng)理，月薪2000-3000，工作經(jīng)驗不限，人力資源專業(yè)畢業(yè)”的招聘啟示，這樣的單位，這樣的招聘，你看到后又有什么感想?用招聘人事專員的薪資招聘HR經(jīng)理，又會招聘到什么樣的人呢?

路要一步步地走，飯要一口口地吃。有時升得太快未必是件好事，所謂物極必反?！独钚↓垈髌妗防锩嬗羞@樣的情節(jié)：李小龍在美國獲得空手道冠軍后，有個獨臂人跑去找李小龍單挑，意氣風(fēng)發(fā)的李小龍哪里肯把這個人放在眼里，結(jié)果卻被這個人打倒。對方告訴李小龍，前任冠軍在獲得冠軍的時候，我也是這么教訓(xùn)他的，我只想告訴你們這些所謂的冠軍一個道理：人外有人，天外有天。

那些成長比較快的HR經(jīng)理又何嘗不應(yīng)記得這樣的道理呢?同樣是HR經(jīng)理，可能水平會有天壤之別。所以不要被一些所謂的“經(jīng)理”、“總監(jiān)”的名頭給迷糊了，抬頭走路，低頭做人。HR經(jīng)理的頭銜與虛榮終究會被現(xiàn)實所捏碎，然后再一個個縫補起來，經(jīng)歷過這種破繭化蝶的陣痛后，最后才能成為一名真正成熟的HR經(jīng)理人。

說到HR經(jīng)理人，也許大家一定會問，究竟怎樣才算是一個成熟的HR經(jīng)理人，或者說怎樣才算是一個成功的HR經(jīng)理人呢?

我一位做HR總監(jiān)朋友的故事也許能給讀者一些啟發(fā)：這位朋友無論在哪家公司任職，他必定會成為公司的二號人物，一號是誰?——老板，除了老板就是他。我們常說5個手指頭(CEO首席執(zhí)行官，CFO首席財務(wù)官，CTO首席技術(shù)官，CHO人力資源總監(jiān)，CMO市場總監(jiān))里人力資源總監(jiān)能不能排第二取決于這個CH0的個人素質(zhì)和能力。為什么很多HR負(fù)責(zé)人總是抱怨老板不給資源，用人部門不配合，其實沒有任何理由，只是因為他們的功夫還不到家。

這位朋友進(jìn)入新單位，第一步是先熟悉業(yè)務(wù)，每天盯著生產(chǎn)、銷售市場，找個別員工談話，與經(jīng)理座談，現(xiàn)場觀察。第一周就把公司上下所有的運作模式，流程體系摸得一清二楚。熟悉公司業(yè)務(wù)的同時，他還把公司的所有問題全部列成建議書，與老板交談，指出公司目前存在的問題，有理有據(jù)，都是拿事實說話，作為企業(yè)的老板能不為這些方案動心嗎?這時他才開始與老板商討變革的步驟。

第二步是從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整開始，實施更為扁平化的組織結(jié)構(gòu)，將一些沒有多少能力，老板又不忍心裁掉的老臣子全部PASS掉。沒辦法，老板永遠(yuǎn)都要做好人，中高層天生就是扮“惡人”的命，你不能讓老板去親自趕自己的老臣子走，即使老板有這個心，他也要借用別人的手，否則誰還敢在這個企業(yè)呆下去啊。

第三步是流程再造，打破原有對工作不利的工作流程，梳理各部門的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第四步是公司的目標(biāo)管理，要抓住企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，各部門的目標(biāo)，結(jié)果要管(績效考核)，過程也要管。盯住部門目標(biāo)的實施過程不放，要相信一句話：好的結(jié)果一定有好的過程。當(dāng)各部門日漸走上了正軌，就應(yīng)該適當(dāng)?shù)胤攀郑駝t各部門就會覺得你的管理開始越位了。

當(dāng)然人力資源的各項工作的開展也穿插在以上幾個步驟之中進(jìn)行。勝任素質(zhì)模型、人才梯隊建設(shè)，KPI或者BSC、任職資格體系等也要根據(jù)企業(yè)的實際情況，相應(yīng)地融入企業(yè)的管理中。

如此一來，企業(yè)就變成了一個組織結(jié)構(gòu)精干，以業(yè)績、能力為導(dǎo)向，戰(zhàn)略目標(biāo)清晰的高效率企業(yè)。而HR已經(jīng)完全滲入到了企業(yè)的整個戰(zhàn)略目標(biāo)實施中去了。所以這位人力資源總監(jiān)每到一個企業(yè)都能成為公司的第二號人物。人力資源的地位如此重要，看看這樣的人力資源總監(jiān)跟那些處處受別人氣、老板不重視、部門不配合的人力資源總監(jiān)或者經(jīng)理們相比，區(qū)別就很明顯的出來了。

真正的HR經(jīng)理是靠扎實的內(nèi)功磨練和實踐考驗造就出來的，而圖有其名的晉升，非但無益，反而有害。所以任何抱怨公司的HR、任何嫌公司不好開展工作的HR只有一個原因——功夫還不到家，還需要好好地修煉。