員工職業化的前提

普遍認為，國內現行的企業制度體系，不適合“空降兵”的生存和發展，這里固然有“空降兵”自身適應能力的問題，但企業內部職業化管理現狀，也同樣需要關注。

“我們現在還沒有消化‘空降部隊’的能力。他們做的那套東西我們適應不了，結果，我們既沒有受到教育，他們也沒有發揮作用。但是，如果不用他們，像我們這樣的‘農民’，何時才能革命成功?”1999年，深圳華為公司任正非發出這樣的感慨。2000年，任正非又提出：“再過兩三年后，公司管理規范了，我們要引進一批胸懷大志的人進入公司，來激活沉淀層”。

員工職業化程度的高低直接制約著企業的發展，并被當今眾多企業管理者所共識。一個職業化程度高的員工，必將成為一個非常優秀的員工；同樣，一個職業化程度高的企業，必將成為一個受社會尊敬的企業。我們認為，提高員工職業化素養，首先應該關注組織與管理者本身的職業化。

組織管理的職業化

億選集團是一家集房地產開發、大連軟件園綜合開發和管理等多種產業為一體的企業集團。集團總裁邪文祥多年來致力于職業化研究。并且始終把職業經理人作為自己的事業夢想。他希望自己能夠塑造一個職業化的企業，形成以職業化為核心的企業主流文化，培養職業化的團隊。對自己的員工，他提出了哪些職業化要求呢?

責、權、利分明。他認為，一個職業化的員工應該問管理者三個問題：你要求我做什么；做這些，你給我哪些權力；我做好了，你給我什么回報。尤其是個人的利益，在現代社會不應再避諱，這是每個人做好工作之后應該得到的。他直言自己很喜歡與這樣的員工打交道，說清楚了，雙方按照契約和規則辦事。

簡單透明，不搞復雜化。職業化的員工應該是，既不恭維你，也不討好你，任何不同想法直接提出來，大家統一意見之后，按照規定辦事。

“只要需要立即投入工作”。這是非常重要的職業化素質。比如家里有事無論如何都不應該成為請假的借口，對此，邢文祥不認為這是不講人情味，應該是一個職業化員工的基本要求。

有效率、執行力強。這也是邢文祥非常關注的基本素質。有些人教育背景好、學歷高、能說會道，就是做不了事，這樣的員工是不受億達集團歡迎的。

在億這，企業的主流文化就是職業化，他們非常注重建立職業化的制度和規范。只要是要求員工做的事情都由制度明確下來，使所有的人，包括董事長、總經理都在制度管理之下，人人都按照規則辦事，沒有例外。

億迭倡導“規范引領、制度管理、體系推動、文化激勵”十六字方針，追求企業、員工、用戶的共同價值。邢文祥指出，企業自身職業化很重要，一個非職業化的企業很難吸引職業化員工，也很難培養出職業化的員工。

簡單的講，職業化就是一種工作狀態的標準化、規范化，即在合適的時間、合適的地點、用合適的方式做合適的事，在知識、技能、觀念、思維、態度、心理上符合職業規范和標準。

職業化管理最重要的特征是員工業務行為的規范化，它不僅要了解員工做了什么，做得怎么樣，而且要了解員工是如何做的。它強調的是過程，結果不再是評價員工能力的惟一標準。因為沒有控制的過程，就沒有可控制的結果；沒有可控制的結果，也就沒有持續改進的方向。

在一個高度職業化的企業中，標準與程序一旦確定下來，就不會因為某個人的離職和加盟而改變，也不會因為不同的領導風格而有所變化。所以企業職業化的一個很重要的方面就是流程的標準化。

例如：麥當勞對員工手部衛生及洗手的流程都做了詳細的規定：服務員上崗操作時，必須嚴格清洗消毒，先用洗手槽中的溫水將手淋濕，然后使用專門的麥當勞殺菌洗手液洗手，尤其注意清洗手指縫；如果手部接觸頭發、制服或其他物品，必須重新洗手消毒。

規范是效果和效率的保證。職業化程度高的員工總是能夠按照規范來開展自己的工作，以確保少犯或不犯錯誤，保證工作效果。行為標準強調的是員工做了什么，怎么做的，是員工職業化水平的標尺。

管理者的職業化

管理者職業化問題已經成為影響企業管理與發展的重要因素之一。合格的管理者要帶領好自己的團隊，首先要具有較高的職業化水平。據一項調查顯示，90％的離職員工是因為直屬上司的關系離職。職場上也有一句流行的話：員工加入的是公司，但離開的是上司。能否吸引、保留和最大限度地發揮員工的潛能，很大程度上取決于他們的上司。可見管理者的職業化程度有多么重要。

團隊管理者有培養員工的責任和義務，一方面是由于新員工剛剛加入一個組織，對自己的崗位了解不多，自信心不足，工作中唯恐犯錯誤；另一方面是由于新員工沒有經過規范的培訓，遇到問題就得靠自己摸索或者是模仿老員工的做法，而這些老員工的行為有些是錯誤的或者是不規范的。

美國教練中有一句名言：“你越是幫助運動員實現理想，運動員越會把你當作理想的領導者來擁戴。”作為團隊管理者，需要經常與員工溝通，了解員工的品行、工作意愿與工作能力等情況，以便正確地管理和培養員工。

中國企業員工與國外企業員工一個很大的差別就是職業化程度不高，這種差別已經直接制約著企業的發展。產品可以通過技術手段開發，市場可以通過調研和銷售策略拓展，企業文化可以努力營造與積累……但是這一切都要以職業化為基礎。因此，成熟的企業不僅要有清晰的戰略目標，還要擁有良好職業素養的管理者來提升企業的職業化水平。

小貼士

任正非眼中的職業化

華為是一群從青紗帳里出來的土八路，習慣于“埋個地雷”、“端個炮樓”的工作方法，還不習慣于職業化、表格化、模板化、規范化的管理。重復勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。我看過香港秘書的工作，有條有序地一會兒就把事做完了，而我們還要摸摸索索，做完了還不知合格否，又開一個小會審查，你看看這就是高成本。

對事負責制與對人負責制是有本質區別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系。

為什么我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢?現在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要簡化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司怎么能高效運行呢?秘書有權對例行的管理工作進行處理，經理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件作出處理。