提防人員配置陷入成本怪圈

中國企業一向深諳成本控制之道，在大力縮減人力成本的指導思想下，一些企業用“雙低”(低成本、低產出)人員替代了“雙高”(高成本、高產出)人才。從當下的財務賬簿上看，低廉的人力成本支出的確讓經濟寒冬中的經營者們長舒了一口氣；從企業發展演進的趨勢來看，這種“雙低”人員配置卻極易逼迫企業陷入“成本怪圈”，并給企業帶來一系列意想不到的明傷與隱痛。

成本怪圈的形成

企業的每一分成本支出都有其演進邏輯，運用得好，成本可以演變成十倍、百倍甚至千倍的收入；運用得差，企業就可能陷入成本黑洞，令支出呈指數上升。大量人力資源管理案例證明：對優秀人才的成本投入相對于其生產的價值來說，幾乎可以忽略不計，而蹩腳的員工給企業造成的危害是慘重乃至致命的。那么，企業用人過程中的“低成本、低產出”是如何演變成“高成本、更低產出”的呢?

第一階段：潛伏期。大批低成本人員進入企業后，首先呈現給企業的是一派熱火朝天的忙碌景象。這類“勤勞”的員工在注重工作加班加點的領導眼里是很走俏的。月薪千元的員工當然不能以月薪萬元的標準來苛求，所以，當他們不能按時按質完成既定任務時，上級自然會網開一面。忙碌的員工并不能帶來豐碩的工作成果，這恐怕是很多企業領導都經歷過的苦澀體驗。

第二階段：發炎期。很多企業的領導都是控制顯性成本的高手，但對隱性成本的控制卻并不在行。為了完成工作任務，“雙低”人員盛行的企業通常采取兩種措施：一是延長工作時間，推行加班文化；二是配置輔助人員，走一崗多人之路。然而，在《勞動合同法》的制約下，無論是加班還是加人，企業都要支付可觀的成本，這恐怕與企業的初衷不符吧?

第三階段：膨脹期。“人多力量大”這句話在企業的人才配置中好像并不適用，多人一崗極易導致工作效率的下降乃至工作秩序的混亂。很多公司為了解決一時的燃眉之急，臨時設立一些莫名其妙的部門或崗位，增加一兩個原本不需要的管理層級。待到月末年終，面對飛漲的人力成本開支時，企業領導才會意識到問題的嚴重性。

企業的明傷與隱痛

從人力成本管控的角度來看，盡管“雙低”人員的個體成本并不高，但由其衍生的附加人力成本和管理成本卻與日俱增。這種因人才配置不合理而形成的成本怪圈可謂企業體內的毒瘤，其致命之處并不僅僅在于它抬高了企業的人力成本開支，還在于它給企業造成了各個層面的明傷和隱痛：

首先，人才之心受刺，外流之勢不可阻擋。在很多企業里，人的工作成果以團隊或項目的形式呈現，優秀人才的價值需要其他人的配合才能得以充分體現。對于掌握核心技術或精通現代企業管理的知識型人才來說，他們往往更注重工作的意義而非形式，他們極不適應在技術含量不高的工作環節中浪費寶貴的時間。當一名高級人才因企業的人才配置不當而被“雙低”人員所包圍時，那種缺乏共同語言的壓抑感是令他們不堪忍受的。

其次，企業價值觀顛倒，工作無效者反成有功之臣。“雙低”人員在工作中的一大特點就是“忙而無效”，而這恰恰迎合了一些領導喜歡看到員工不停忙碌的心態。在以領導嗜好為導向的企業里，工作效率高的員工地位反而不高，因為他們看上去比較“清閑”。在這樣的企業里，為了保全自己的地位，員工往往千方百計延長自己的工作時間，極低的工作效率令這部分員工非但不會受到批評懲罰，反而能拿到不菲的加班費，他們又何樂而不為呢?

第三，員工日漸麻木遲鈍，企業核心優勢瀕臨消亡。習慣了返工、加班的員工對工作制度的反應會異常遲鈍，即使任務緊急時給他們施加高壓，他們工作起來依然會慢條斯理。萊賓斯坦的x低效率指出，一個人一旦進入工作的“惰性區域”，就會抵制改變其努力的各種影響。所以，即使管理者施以鞭策和激勵，陷入“惰性區域”的員工也會想方設法周旋和迂回。久而久之，企業辛辛苦苦積淀下來的核心優勢便會在員工的遲鈍和麻木中逐漸消失殆盡。

成本怪圈破解之道

為了防止人才配置的成本怪圈給企業帶來顯性損失與隱性危害，企業必須尋求人才配置的正確途徑，最終實現人盡其才、才盡其用，避免人才浪費。

第一，預估隱性人力成本和收益。相較于顯性成本，隱性成本往往因為隱蔽性較強而被企業忽視。企業過分縮減顯性成本會導致隱性成本發生惡性聚合的連鎖反應，高漲不止。

在人才配置中，可見成本主要是工資，然而同企業支付的人力總成本相比較，員工的工資和福利幾乎可以忽略不計。引進一名員工，企業支付的總成本可分為三類：一是直接人工成本，表現形式為工資、獎金、福利；二是追加成本，表現形式為培訓費、管理費、溝通成本等；三是低效損失成本，表現形式為延期損失、返工損失等；四是腐蝕成本，表現形式為利潤虧空、競爭優勢萎縮、企業文化蛻化等。從企業管理實踐來看，后兩類成本(隱性成本)占“雙低”人員人力總成本的80％以上；而對于優秀人才來說，其隱性人力成本則可以轉化為企業的收入，從而抵消部分或全部顯性人力成本。

第二，搭建合理的人才梯隊。人力成本失控的原因之一在于企業選擇了不合適的人。目前企業內存在兩類不合理的人才配置現象：一是擇優錄取型，誰的學歷高、經驗豐富就優先錄用誰；二是擇低錄用型，誰要求的工資低就優先錄用誰。第一種選人觀令企業患上“大頭病”——企業中聚集大量管理精英或技術骨干，會議討論時指點江山，實際操作時無人問津；第二種選人觀令企業患上“長尾病”——企業上下盡是等待調遣的“小兵”，一個簡單的任務也需要幾名員工搭配才能勉強應付，統領這樣的隊伍，高層領導怎么能不頭疼?

合理的人才隊伍結構呈現金字塔形：“塔尖”為經營決策人才，他們運用自身的名望和經驗把握企業的前進方向，其比例控制在5％—10％為宜：“塔身”為技術骨干和管理精英，他們是企業的中堅力量，決定著企業的管理效率和執行力度，比例控制在20％—30％為宜：“塔基”為操作型人才，其貢獻在于能夠快速生產出標準化的產品，其比例宜在60％—70％。

第三，采取適宜的成本縮減方式。人力成本失控的另一個原因在于企業采用了不適當的成本縮減方式。在經濟寒潮中，談到成本控制，很多企業的第一反應就是裁員和降薪。裁員猶如減肥，必須有的放矢，掌握平衡，如果只是借減輕財務壓力之名而裁掉高薪員工，企業就有可能患上“長尾病”；如果僅僅拿默默無聞的基層員工開刀，企業則可能患上“大頭病”。所以，裁員必須在保持企業良好人才隊形的基礎上，以核心業務單元為中軸進行剝離式修剪。同理，降薪也是有學問的。除了符合《勞動合同法》的規定之外，企業重點考慮的應當是如何調整薪酬支付方式，而不是武斷地降低員工薪酬，否則，員工會因為心炅受創而降低工作積極性和效率。

企業可以考慮適度調低固定薪酬比例，制定基于企業價值增長或項目運作成敗的激勵制度，用預期收益來獎勵員工，從而穩定人心，激發員工工作動力，以達到有效降低即期人力成本支出的目的。