非常時期人力資源管理新策略

作者簡介：

清華大學繼續教育學院特聘教授

北大大講堂簽約講師

智聯HR學院簽約講師、資深專家

CGCC管理者評價中心首席測評專家

中國商業聯合會職業經理人研究

委員會副秘書長

國際金融危機快速席卷全球，美國華爾街五大投行頃刻之間崩盤，通用、福特、克萊斯勒等代表美國工業的汽車巨頭前景也岌岌可危，包括中國投資者在內的全世界投資者的信心受到了很大程度的影響。國際市場需求下降讓中國企業深感冬天的寒意。也給中國經濟的未來蒙上了一層陰影。裁員、減薪、民工潮回流……似乎近一個時期沒有什么好消息。就像某位企業家所言：“冬天來了，但這個冬天是深圳的冬天、北京的冬天還是哈爾濱的冬天，我們不得而知。”這充分反映了當前國內企業領導者的真實心態。柳傳志在2008年中國企業家年會上發言時精辟地指出了企業度過冬天的良方——調整戰略、苦練內功。面對危機，人力資源部門應該采取哪些適直的策略幫助企業順利度過這個非常時期呢?以下具體策略是筆者在北京、上海、深圳等地考察后的一些淺見，僅供企業及人力資源管理同行參考。

1、做好適應企業戰略調整的準備

根據筆者近期的調查，外貿企業業績下滑從一年前就已經開始了，很多制造型企業已經通過控制產量來減少損失；商業企業的營業額也不同程度地下滑：隨著政府救市政策的出臺。汽車企業也在忐忑不安中觀察著國內市場，并隨時做出小幅調整。人力資源部門必須隨時關注外部經營環境的變化。企業面對外部經營環境的不確定性，紛紛采取了緊縮型戰略，這種策略更多的是企業決策者對后市缺乏信心的表現。隨著社會對金融危機有了更加清晰和深入的認識，很多企業發現危機為他們帶來了前所未有的機會，所以我們能夠欣喜地看到在金融危機來臨的時候還有部分企業采取了擴張型戰略。無論是擴張型、緊縮型還是穩定型的戰略，都是企業決策層面的選擇，而人力資源部門作為企業執行層面的關鍵職能部門，必須為企業戰略目標的實現提供支撐。為實現戰略目標實施人力資源吸納、培育與評價是人力資源部門的天職，人力資源部門在任何時刻都應該做好適應企業戰略調整的準備。

2、業務流程的優化與整合

我們發現大部分國內企業管理相對粗放，如崗位之間職責與任務交叉現象突出，責任不夠明確，出現問題后各部門或崗位之間相互推諉扯皮的事情時有發生。這種現象增加了企業運營與管理的成本，并導致工作的低效率。我們建議企業從客戶導向或質量導向出發，對當前的業務流程進行分析梳理，盡可能減少信息流轉的環節，以提升工作效率。業務流程梳理要真實地還原當前的工作秩序，通過現狀還原發現可以取消的環節，即為提高效率進行重新組合。業務流程的優化與整合的目的是提升人力資源使用效率，最大限度地降低人力成本。

3、組織結構扁平化

面對快速變化的市場環境，很多企業有必要實現組織結構扁平化。組織結構扁平化的初衷也是減少決策與管理層次，提高信息流、資金流的運轉效率，從而達到全面提升運營效率的目的。組織結構扁平化有助于提高企業的快速反應能力。隨著信息與網絡技術的發展，現代管理者已經具備比傳統管理者更強大的信息處理與決策能力，所以管理幅度可以適當擴大。同時，業務流程的優化整合也會推動組織結構扁平化，如果企業能夠同時開展這兩項工作，將大大提高企業抵御危機的能力。

4、構建基于高績效的人才標準

任何企業都會將利潤最大化作為不懈追求的目標，人均利潤是利潤最大化的關鍵性指標，人均利潤水平取決于崗位任職者的勝任水平。因此，我們認為企業決策者都應該思考一個共同的問題，如果減員10％，你的企業能否實現減員前的利潤水平?實現目標的辦法就是構建基于高績效的人才標準。長期以來，人力資源管理更多的是從崗位角度出發考慮任職資格問題，而傳統工作分析強調的任職條件只是“完成工作任務所需要的基本條件”，而不是每個崗位上的績效水平優異者所具備或體現的素質特點。“完成工作任務所需要的基本條件”叫做任職資格，而某個崗位上的績效優異者所獨有的素質特點則叫做勝任素質模型。只有從勝任素質模型的角度來選聘、培育有能力創造高績效的人才，才能夠提高企業的人均利潤。所以，構建基于高績效的人才標準是企業提高人均利潤的基本條件。

5、重視內部競聘，加強繼任管理與崗位輪換

選拔從來都是決定企業人才管理效率的關鍵。如果我們從開始就沒有選出合適的人，那么我們只能拿出更大的成本去培養他，只能花費更多的精力去管理他；如果我們從開始就頗具前瞻性地選擇了很具潛力的人才，那么后續的培養成本與管理成本便勢必會降低。

金融危機為很多企業在外部人才招聘方面創造了供給條件，但筆者在調查中發現，更多的企業暫時放棄了外部招聘的計劃，而更強調企業內部的人才選拔。我們認為如果企業對后市的判斷不是特別明確，可以將目光放在企業內部，因為內部人才熟悉企業情況，進入新工作的過渡期就會很短。由于人才大多期望在企業獲得更大的發展空間和更多的職業成長機會，所以重視內部選拔有助于增強人才對企業的歸屬感和忠誠度。企業只要在公開、公平、公正的原則下廣泛地開展內部競聘，就能挖掘內部人才的潛力，構建出富有活力的人才管理機制。繼任管理既能讓企業關鍵崗位后繼有人，也能實現員工的職業發展，這是縱向活力，崗位輪換能夠豐富員工的經歷、經驗、技術與能力，雖然沒有實現員工職位的上升，但大大豐富了員工的工作內容，增進了崗位任職者之間的相互了解，為員工職業發展奠定了重要基礎，這是橫向活力。

6、“蓄勢待發”加強內部培訓

蓄勢待發是指先聚集力量，等到機會成熟后再出擊。大部分企業都認為現在似乎并不是出擊的好時機，所以他們選擇了“蓄勢”——加強內部培養工作。

提高員工勝任水平的培訓項目和領導力開發項目構成了這些加強人才培養工作的具體內容。某制造型企業每周只開工四天，另外的一天則為員工安排技能培訓。該企業規定，員工在培訓后接受公司統一考試，未能通過考試者下年度則失去與公司簽訂勞動合同的機會。此項舉措有助于持續提高員工的技能水平。我們發現部分高科技、房地產、能源、金融企業選擇了領導力開發的相關項目，這些企業委托大學等培訓機構對他們的高管以及后備干部進行分期、分批的培訓，以此提高管理人員的職業素養和能力水平。這些企業的做法都是在為明天的騰飛儲備展翅的能量。

7、著力于內部員工的績效改善和提升

我們發現很多企業都進入了休整期。這些企業在外部環境很好的時候拼命追求銷售額，他們的績效策略是將績效與薪酬緊密掛鉤，更多地發揮薪酬的激勵作用，績效管理也僅僅注重最后的結果，而缺乏對過程的關注。這種現實性的做法對于持續改善員工的績效水平并沒有顯著的作用。在體驗到金融危機帶來的影響后，很多睿智的管理者發現他們似乎應該幫助內部績效不佳的員工找到提升績效水平的關鍵與方法，即關注員工完成績效的過程，并在過程中對員工進行指導，幫助他們分析、反思自身不足，然后有針對性地督導他們進行改進、提高。此時，企業的績效管理策略已經由單一的業績導向轉變為過程與結果并重，績效評估的結果除了與薪酬掛鉤之外，還要與他們的學習改進計劃結合起來，這就是我們在績效管理中反復強調的績效改善。這些企業是明智的，因為他們深知，重新招聘一名陌生員工的風險比幫助一個熟悉員工實現逐步改善的風險要大得多(前提是這些老員工還有提高的潛力)。

8、調整薪酬策略，關注核心員工群體

金融危機來臨之后，很多企業取消了擴張計劃，很多員工也暫時放棄了跳槽的打算，這似乎是缺乏信心的體現。一些企業借此裁員、減薪，這其中有的是迫于成本壓力，也有的是“趁火打劫”。我們的建議是-通過業務流程的優化整合推動組織結構扁平化，根據自身條件和對后市的判斷適當調整薪酬策略，而不是一味地減薪。根據二八原理，企業中20％的員工創造了企業80％的利潤。在這種非常時期，企業需要著重關注這20％的核心員工群體，特別要注意防范直接競爭對手“挖墻腳”。因此，企業可以考慮將通過“瘦身”釋放的能量(降低的薪酬支出)適度補充給核心員工群體，同時考慮將薪酬結構與支付對象多元化等手段并用，以達到長期穩定核心員工隊伍的目的。

9、進行戰略性裁員和結構性裁員

在過去幾年中，中國經濟持續高速發展，一度出現的“過熱”跡象導致部分企業的投資與發展計劃缺乏理性，企業快速擴張、盲目多元化的現象比比皆是；當金融危機降臨后，企業又缺乏必要的應對經驗，導致很多項目處于癱瘓狀態。此時交給人力資源部門的任務是進行戰略性裁員(部門或事業部被整體裁撤)，人力資源部門只有果斷地“操刀斷臂”才能避免企業的滅門之災。另外，很多中小型企業迫于生存壓力進行整體精簡，雖然主要職能部門依然保留，但相當數量的員工需要重新尋找就業機會。結構性裁員更多的會從企業總體規模進行控制，各個職能部門的裁減比例不同，需要設定基于業績與勝任水平的裁員標準，其復雜程度要遠高于戰略性裁員。

10、通過貫工援助計劃(EAP)加強員工壓力疏導

2008年“5·12”汶川地震以后，心理學與管理學專家提出，災后最重要的是災區人民的“心理重建”。員工援助計劃旨在對員工的心理壓力進行有效疏導，保證員工在工作及生活過程中的心態健康。當今社會的競爭壓力越來越大，職場主流人群中，20世紀60、70、80年代的人群又存在巨大的價值觀差異，人們承受壓力水平的個體差異更大。面對這場席卷全球的金融危機和當前的工作境遇，現代社會的人們都經受著前所未有的嚴峻考驗。人力資源部門需要提前考慮到這些問題，對員工可能產生的負面情緒做到提早發現、提早預防，必要時可以通過員工援助計劃對他們進行壓力疏導。

企業只有和員工共同建立信心，開展開放性溝通，創造一種企業與員工風雨同舟、共生共長的積極氛圍，在危機中尋找機遇，在困難面前積極應對，才能在非常時期的競爭中立于不敗之地。