培訓(xùn)也要對癥開方

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家曼昆在《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》一書中開篇提出一“科學(xué)的本質(zhì)，就是科學(xué)的方法。”同樣，科學(xué)的培訓(xùn)方法，決定了企業(yè)培訓(xùn)的效果。讓培訓(xùn)真正成為企業(yè)發(fā)展和員工成長的強(qiáng)力助推器，首先要掌握科學(xué)的方法，即弄清楚培訓(xùn)的流程。我們認(rèn)為，卓有成效的培訓(xùn)流程應(yīng)該包括六個關(guān)鍵步驟，

※科學(xué)界定培訓(xùn)需求；

※幫助員工做好培訓(xùn)前的準(zhǔn)備工作；

※創(chuàng)造良好的培訓(xùn)環(huán)境；

※選擇恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。

※確保培訓(xùn)得到實際應(yīng)用和轉(zhuǎn)化；

※評價培訓(xùn)方案的成效。

以下我們對科學(xué)界定培訓(xùn)需求、幫助員工做好培訓(xùn)前的準(zhǔn)備工作、確保培訓(xùn)得到實際應(yīng)用和轉(zhuǎn)化三個步驟做重點分析。這三個步驟是決定培訓(xùn)成效的核心部分，同時也是大部分企業(yè)不容易做到的環(huán)節(jié)。

科學(xué)界定培訓(xùn)需求

一些企業(yè)在制訂培訓(xùn)計劃時，隨意性較大，對培訓(xùn)需求的分析重視不夠，“閉門造車”的現(xiàn)象嚴(yán)重。例如，某企業(yè)認(rèn)為中層管理者能力欠缺。需要通過培訓(xùn)來提高。于是，安排人力資源部采購培訓(xùn)課程，對所有中層人員進(jìn)行培訓(xùn)，而且還要考試。至于每個人處于什么水平，需要哪方面的培訓(xùn)，都沒有認(rèn)真的考慮。其結(jié)果是，有些人認(rèn)為課程太難，有些人認(rèn)為太簡單，有的則感覺與工作沒有太大關(guān)系，從而導(dǎo)致培訓(xùn)效果大打折扣。

那么，如何科學(xué)有效地界定企業(yè)的培訓(xùn)需求呢?一般來講，應(yīng)該從企業(yè)發(fā)展、崗位工作任務(wù)、任職人員狀況三個方面考慮。

通過培訓(xùn)贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)，無一不是在培訓(xùn)前對這些方面做詳盡的分析。素有“IT界黃埔軍校”之稱的惠普，所有的培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計都是建立在對集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和競爭形勢分析的基礎(chǔ)上。以領(lǐng)導(dǎo)力課程的需求分析為例，惠普認(rèn)為，當(dāng)IT企業(yè)進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)時代后，行業(yè)將重新分工，商業(yè)模式發(fā)生重大變化。在過去的靜態(tài)環(huán)境中，資歷是最重要的領(lǐng)導(dǎo)力，而在動態(tài)環(huán)境中，則需要勇氣、決心、有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)力。惠普的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程就是針對這種變化的環(huán)境，結(jié)合公司的整體戰(zhàn)略進(jìn)行設(shè)計和實施的。

除了對組織分析外，還要進(jìn)行任務(wù)分析和人員分析。以惠普最有名的“卓越銷售培訓(xùn)”需求分析為例，首先對參加培訓(xùn)的銷售人員做“角色定位”分析：第一步是測試，通過對系統(tǒng)中180多道測試題的回答，評估擬參訓(xùn)人員的行為能力和業(yè)務(wù)能力，第二步；銷售經(jīng)理與需要培訓(xùn)的下屬進(jìn)行一對一的問答，列出需要改進(jìn)的方面；第三步則是將以上兩步的結(jié)果做綜合分析，每名銷售人員都會得到一份個人發(fā)展計劃表，在這個表中，詳細(xì)列出銷售人員哪些方面強(qiáng)，哪些方面弱，以及哪些方面需要改進(jìn)。角色定位完成后，運(yùn)用能力評估模型為參加培訓(xùn)的銷售人員做進(jìn)一步的評估，比如評估銷售經(jīng)理具備什么樣的能力(如業(yè)務(wù)能力、管理能力、行業(yè)知識能力等)，且這些能力現(xiàn)階段處于什么水平。

由惠普的“卓越銷售培訓(xùn)”需求分析可以看出，一個成功的培訓(xùn)項目并不是一味地、不分青紅皂白地進(jìn)行“填鴨式教學(xué)”，而是通過系統(tǒng)的分析和評估，定制化地實施有針對勝的培訓(xùn)。

做好培訓(xùn)前的準(zhǔn)備

培訓(xùn)前的準(zhǔn)備工作最重要的就是激發(fā)員工參加培訓(xùn)的動機(jī)。各種研究表明，學(xué)習(xí)動機(jī)與受訓(xùn)者在培訓(xùn)中所能夠?qū)崿F(xiàn)的知識獲取、行為改變或技能增長等是密切相關(guān)的。俗話說，強(qiáng)扭的瓜不甜。培訓(xùn)也是一樣，如果員工自身沒有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)動機(jī)，培訓(xùn)效果必然大打折扣。如個別企業(yè)，學(xué)員在培訓(xùn)中看報、聊天或夢游仙境，于是企業(yè)不得不動用考勤、簽到、罰款等手段，而學(xué)員對付的辦法就是以工作為由逃避培訓(xùn)。那么，如何激發(fā)員工參加培訓(xùn)的熱情和動機(jī)呢?

首先，要讓員工感受到領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)的重視。一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)大談培訓(xùn)的重要性，要求員工認(rèn)真學(xué)習(xí)，而自己卻不參與培訓(xùn)。學(xué)員們常常反饋：培訓(xùn)課程對他們很有幫助，但老板也應(yīng)該接受培訓(xùn)。我們將培訓(xùn)所學(xué)到的方法應(yīng)用于工作中，一旦不符合老板的意圖，還得按照他的習(xí)慣來。而在惠普，上級管理者對待培訓(xùn)必須身先士卒，或者至少要熟悉培訓(xùn)內(nèi)容在工作中的應(yīng)用。

其次，要讓員工感受到培訓(xùn)對自身職業(yè)生涯發(fā)展和個人目標(biāo)實現(xiàn)的重要性。只有把培訓(xùn)和員工的切身利益緊密地聯(lián)系在一起，才能真正激發(fā)員工的學(xué)習(xí)意愿。摩托羅拉每年在做員工培訓(xùn)規(guī)劃時，同時考慮工作崗位與員工個人發(fā)展的需要。舉例來說，摩托羅拉某工程師在工作幾年后，萌發(fā)轉(zhuǎn)型去做市場的想法，他就可以跟主管討論這件事情，主管會根據(jù)他個人的實際情況，提出合理的建議。如果他確實具備這方面的素質(zhì)，主管會給他安排相應(yīng)的培訓(xùn)課程，比如增加一門市場研究或品牌戰(zhàn)略課程等。

培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)機(jī)

一些企業(yè)的培訓(xùn)效果不佳，最重要的原因就是學(xué)和用“兩張皮”問題。那么，如何解決這個問題呢?答案是“實踐”，尤其是在工作中實踐。影響培訓(xùn)成果的關(guān)鍵性因素主要有以下四個方面。

※領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是指領(lǐng)導(dǎo)者將員工的培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化為工作行為所肩負(fù)的職責(zé)：

※實踐的機(jī)會是指企業(yè)提供給員工在工作中應(yīng)用所學(xué)到的知識、技能和行為的機(jī)會；

※技術(shù)和設(shè)備的支持是員工應(yīng)用培訓(xùn)成果的基本硬件條件；

※同事和文化環(huán)境是指員工在應(yīng)用自己的培訓(xùn)成果時是不是“曲高和寡，或者說經(jīng)歷到挫折時是否孤立無援，甚至遭受冷嘲熱諷。

惠普管理者不僅僅有責(zé)任平衡業(yè)務(wù)和員工個人的發(fā)展需求，并幫助他們設(shè)計和選擇自己的培訓(xùn)課程，而且督促員工將培訓(xùn)成果用于改變自己的工作方法和工作行為。不僅如此，還要對培訓(xùn)成果的應(yīng)用情況進(jìn)行跟蹤并給出詳細(xì)的反饋和具體的指導(dǎo)意見。同時，為了促進(jìn)員工有效運(yùn)用培訓(xùn)中所學(xué)到的知識，還專門出臺政策鼓勵員工進(jìn)行崗位輪換，在公司范圍內(nèi)為員工提供實踐培訓(xùn)成果的機(jī)會。

而松下公司不僅注重管理者的職責(zé)和公司政策上的支持，還特別注重提供實踐的“同事氛圍”。所有相關(guān)的人員都會參加“OC質(zhì)量圈”的知識技能培訓(xùn)，這樣大家就有機(jī)會組成一個聯(lián)合課題小組，進(jìn)行跨部門、甚至是全國、全球的聯(lián)合課題公關(guān)競賽。不僅讓大家有更充分和廣泛的機(jī)會應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)到的知識，而且，還利用這些知識和技能實現(xiàn)了課題公關(guān)，有助于提高員工的技能以及個人成就感。

當(dāng)然，培訓(xùn)體系的建設(shè)、培訓(xùn)隊伍的管理、培訓(xùn)職能的不斷優(yōu)化絕不僅僅做到以上幾點就能夠?qū)崿F(xiàn)，它需要我們培訓(xùn)經(jīng)理和直線經(jīng)理去認(rèn)真研究、思考、實踐和改進(jìn)。當(dāng)我們能夠通過培訓(xùn)來建立起自己企業(yè)的競爭優(yōu)勢的時候，塑造長青基業(yè)不再是遙遠(yuǎn)的夢想了。