二次預算在公路施工成本控制中的應用

摘要 本文就二次預算在成本控制中的應用及具體的操作方法整理出來與同仁進行探討。

關鍵詞 二次預算 工程項目 成本控制

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

一、二次預算的概述

二次預算制度是公司對項目部進行粗放經營管理的一種形式。即公司的相關職能部門(我公司為經營管理部)采用科學的方法對每個中標的施工合同進行成本預測，預測出的工程成本即為該項工程的二次預算。依據各項工程的二次預算，公司將一定的經營管理權下放給項目部，前提是經營指標即凈利潤實現。

與二次預算配套實施的還必須有獎懲制度，超出二次預算指標之外的利潤全部或部分由項目部全員分配，充分調動職工積極性。

二次預算制度執行的同時還應引入風險抵押金制度，通過項目部主要經營管理人員預交風險抵押金對經營層的主觀能動性進行有效控制，從而保障公司利益不受損害。

二、二次預算確定的主要方法

(一)以交通部預算定額為依據測算工程成本，從而為項目部確定二次預算。

此種辦法就是采用交通部預算定額對工程量清單逐項做出建安費的預算，從而為項目部制定經營責任目標。此種方法的優點就是有充分的理論依據，能有力說服項目部。但是，隨著市場開發競爭的日趨激烈，很多工程項目在投標階段已經大幅削減了費率方能中標，甚至有的項目在做完預算后降低了20%的報價才中標，這樣，以交通部預算定額為依據測算工程成本已經不合實際，盡管有理論依據，但是與社會實際情況脫節。

(二)以社會上的市場價格為主要參考依據測算實際工程成本，考慮管理費之后確定二次預算。

隨著社會化生產的開展，很多工程項目均化分為小的項目由專業作業隊伍負責施工，這些作業隊伍完成工程項目的實際成本遠遠低于預算成本。基于此種情況，我們在進行二次預算測算時，拋開交通部的預算定額，針對工程量清單每個分項按照市場價格錄入成本，與核算清單進行比較得出項目的毛利潤，減去投標的財務費用、按照計劃工期及公司的工資水平預測發生的管理費用、根據工程規模公司固定比例的招待費用、固定比例的試驗檢測費用、辦公費用及預留不可預見費，最終確定項目部應該交納的實際利潤。

此種辦法是我公司現階段使用的二次預算批復辦法，難點在于社會分包價格的測算，往往與項目部不能順利達成一致意見。

(三)用以往工程的平均利潤率作為指標確定二次預算。

一些公司在進行利潤目標的確定時，往往根據已完工程的平均利潤作為準繩，強制下達給項目經理部。這種辦法表面看以過去工程為參考制定目標很公平，但是實際上有一刀切的嫌疑，沒有重視項目投標有優有劣的區別，不能達到獎優罰劣的實際效果。

三、二次預算制度執行過程中的問題及解決辦法

(一)重要參數發生變化時二次預算的動態調整。

因為公路工程的快速開展，很多項目因為各種問題導致拆遷不到位影響施工，從而工程延期。但是因為施工單位所處的劣勢地位不能得到有效補償，所以項目的實際成本會有所增加。同時，因為近幾年通貨膨脹現象，材料漲價有時遠遠超出了正常的合理預期。所以，二次預算不應該是固定的指標，在重要參數發生變化時應該最終予以調整。

(二)絕對值與相對值的爭論。

二次預算批復的絕對值就是直接確定應交利潤，不隨工作量的增減而變化。二次預算批復的相對值就是確定應交的利潤率，以固定百分比的形式出現。兩種方式相比較各有優缺點。采用絕對值可以激勵項目部多申請有利的工程變更，從而對確定的利潤進行有效保障，缺點就是在工作量發生較大的增減時，如果應交利潤不變的話不盡合理。采用相對值可以保證工作量增減較大情況下應交利潤額的相對合理，缺點就是因為失去了利益的驅使項目部有可能不去爭取新增變更項目。

(三)超交利潤的合理分配。

確定二次預算的核心就是利益的分配。為了激勵項目部的積極性，工程決算后超出二次預算的利潤，我公司以前規定項目部拿30%、公司拿70%。為了刺激項目經營積極性，對超交利潤分配辦法進行了改變，規定項目部可分配70%、公司收30%，其中項目經理可拿70%的30%，這樣就形成了一個以經營層為核心的成本控制團隊主動的項目對經營進行有效管理。

四、二次預算的審批示例

例如:某項目中標之后，首先就是根據計量標準確定核算清單，假定業主審批的核算清單為4000萬，然后逐項的分析市場價格，每項的利潤(單項有贏有虧)匯總后得出毛利潤假定為400萬。接下來測算間接成本:

投標階段的財務費用為2萬;

試驗檢測費用為0.7%(基數4000萬)為28萬;

招待費為0.5%為20萬元;

管理人員工資按照公司月工資水平及工期(預留1個月整理資料)假定5個月×13萬元=65萬元;

辦公費用0.5萬元×5=2.5萬元;

預留0.5%不可預見費20萬元;

稅金:4000*3.3%=132萬元

最終為項目部確定應交利潤:

400-2-28-20-65-2.5-20-132=130.5萬元

(如果按照相對值進行考核就是130.5/4000=3.26%)

如果在工程結束后，因為重要參數發生變化需要調整時，材料單價變化調整毛利潤項目(調節直接成本);工期變化調整管理人員工資項;在出現了變更增加項時，總體利潤指標不予調整，其所得利潤由匯總入項目部總體利潤。其余確定的部分基本不予調整既能反映實際成本狀況。

五、成本控制中的二次預算

二次預算是項目核算中的目標成本，換句話而言施工單位只有將工程成本控制在二次預算之內，才能實現目標利潤，才能保證責、權、利的實現，在成本核算中我們主要是通過以下幾方面完成各項成本費用的控制工作的:

1、在對外簽訂勞務合同、材料合同、機械租賃合同時一定要以二次預算中的人工費、材料費、機械費總額為依據，這是最終將成本控制在二次預算范圍內的基本保證。因此在合同審批時，相關部門(我公司此項職能部門是經營管理部)要對各項經濟及合同進行嚴格的審核、批復，將合同審批與二次預算緊密結合是成本控制的第一環節，即首先通過合同的批復將工程項目成本控制在二次預算范圍之內。

2、整個項目的施工過程就是各項經濟合同的執行過程，對這個過程的檢查、監督是成本控制的第二個環節。在這個過程中通過對構成工程成本中的人工費、材料費、機械費等費用項目的對比分析，分析出各項經濟合同執行情況，找出實際完成情況與二次預算的差距，找出影響二次預算完成的各種因素，為進一步做好成本控制找到切入點。

3、針對成本控制中存在的問題，以二次預算為總體控制目標，結合企業內、外部因素找出解決問題的有效方法，最終達到成本控制目標的實現。

通過二次預算制度的實施，我公司項目經營的凈利潤率由以前的2～3%增加到5%左右，個別項目甚至達到了13%，取得了顯著成效。在充分調動了職工積極性的同時也保證了公司的總體利潤目標的實現。

六、結束語

二次預算在成本控制中起著重要作用，它充分體現了責權利相結合的原則，能使得整個項目部形成一種合力共同搞好項目經營，同時也能確保公司應得利益。但是因為實際成本形成中影響因素太多，多么完善的辦法也不能完全體現最真實的成本狀況，也不一定能反映項目部實際的工作付出。我們只有在工作中不斷摸索，使得二次預算盡量趨于合理就達到了最終目的。

(作者:北京鑫實路橋建設有限公司職稱:會計師，研究方向為成本管理及成本控制)