從價值管理角度提升企業(yè)的價值創(chuàng)造

[摘要]采用價值管理，能將管理者的決策重點(diǎn)放在價值的驅(qū)動因素上，將遠(yuǎn)景總體目標(biāo)、分析技巧及管理程序協(xié)調(diào)起來。企業(yè)員工對價值和價值管理要有共識。企業(yè)各個部門都有通常采用的績效評估標(biāo)準(zhǔn)，由于現(xiàn)實(shí)原因，在這些標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)向下很可能會阻礙部門創(chuàng)造價值，所以需要重新界定目標(biāo)來改進(jìn)價值創(chuàng)造，縮小企業(yè)內(nèi)在價值和實(shí)現(xiàn)價值之間的差距。

[關(guān)鍵詞]價值；價值管理；價值創(chuàng)造

任何組織和個人存在的目的都是創(chuàng)造價值。企業(yè)的成功在某種意義上來說就是持續(xù)創(chuàng)造價值的活動。如果對價值沒有共識，對創(chuàng)造價值的活動有不同看法，那么，很可能阻止企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。理解價值的含義和價值創(chuàng)造的多種方式，是成為一個優(yōu)秀的價值創(chuàng)造者的開始。從價值管理的角度制定各部門的目標(biāo)，將價值創(chuàng)造落到實(shí)處，這是成功最關(guān)鍵的一步。

一、價值管理的作用

依據(jù)組織的遠(yuǎn)景，公司設(shè)定符合遠(yuǎn)景與企業(yè)文化的若干價值信念，并具體落實(shí)到員工的日常工作上。惟有公司的大多數(shù)股東、員工和消費(fèi)者都能成功，公司才有成功的前提。管理人在經(jīng)營公司為股東創(chuàng)造價值的同時，也為其他類別的利益所得者帶來利益，便是價值管理的目標(biāo)和作用所在。

價值管理重在考核企業(yè)的經(jīng)營者是否最大限度地實(shí)現(xiàn)了投資者收益，是否超過了行業(yè)的平均水平，超過了企業(yè)投資的資本成本，給投資者創(chuàng)造了價值。企業(yè)價值概念已經(jīng)成為現(xiàn)代理財學(xué)的核心概念之一，對它的理解與運(yùn)用從很大程度上將決定一個企業(yè)財務(wù)管理水平的高低。在理財學(xué)中，較常提到的理財目標(biāo)有利潤最大化、股東財富最大化與企業(yè)價值最大化。理財目標(biāo)函數(shù)越來越多地趨向于市場評價與行為預(yù)期。適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、金融環(huán)境的巨大改變，企業(yè)價值最大化日益成為最為先進(jìn)的理財目標(biāo)。正是這一理財目標(biāo)的改變促使企業(yè)關(guān)注于價值管理。在公司財務(wù)和管理領(lǐng)域中流行的“股東價值管理”或“經(jīng)濟(jì)附加值分析和評價”，其導(dǎo)向正是價值管理。

采用價值管理，能將管理者的決策重點(diǎn)放在價值的驅(qū)動因素上，將遠(yuǎn)景總體目標(biāo)、分析技巧及管理程序協(xié)調(diào)起來。基于價值的管理強(qiáng)調(diào)在各個層面上都能做出有利于增加價值的決策。從而要求上至總經(jīng)理下至一線員工都能樹立創(chuàng)造價值的概念，并能深刻理解影響企業(yè)價值的關(guān)鍵性變量，將價值最大化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的長期和短期目標(biāo)，以期在企業(yè)內(nèi)部傳達(dá)管理部門的期待目標(biāo)。

二、對價值的理解與衡量

我國企業(yè)對價值、價值創(chuàng)造和價值管理的理解不夠。價值管理只是寫在紙上。由于種種原因，實(shí)際落實(shí)不充分。當(dāng)然這也是市場本身的尷尬。

許多企業(yè)沒有明確界定價值的含義。或者對價值下太多的定義。有的相互矛盾，對價值和驅(qū)動要素定義模糊，以致員工無所適從，對公司的使命所知甚少。加上自私行為、負(fù)面競爭和部門壁壘。阻礙員工對價值和價值管理達(dá)成共識。

按照微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)，所謂的價值，是指未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值。企業(yè)價值是企業(yè)在其未來經(jīng)營期間內(nèi)所獲得現(xiàn)金流量的函數(shù)。而在以追求利潤為目的的企業(yè)中，“價值”不是會計上的賬面價值，而是一種經(jīng)濟(jì)價值，或稱為經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)，用公式表示是：經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營業(yè)利潤一加權(quán)平均值資本成本。

當(dāng)把經(jīng)濟(jì)增加值這一概念運(yùn)用于上市公司時。它就是指股東價值。其原因是所用資本的機(jī)會成本包括了股東給公司提供使用的資本成本。因此，所剩余的部分應(yīng)該是由公司為其所有者，即股東創(chuàng)造的剩余價值。股東在利潤分配時處于最后的位置，關(guān)心他們的利益也意味著解決其他利益相關(guān)人的擔(dān)心，而且股東擁有最高的控制權(quán)利。所以公司必須對價值進(jìn)行明確的界定，使公司內(nèi)的每個人都能深刻理解，并要有清晰的衡量標(biāo)準(zhǔn)與公司的真正價值聯(lián)系起來。避免經(jīng)理人與股東隔絕。而注意力主要局限在行業(yè)、競爭地位和公司文化方面有無收獲。

與股東價值密切相關(guān)的衡量方法是市場增加值(MVA)，即股票市值與累計資本投入之間的差額。公式是：市場增加值=總股本市值一賬面股本資本。

EVA是從基本面分析得出的企業(yè)在特定一段時間內(nèi)創(chuàng)造的價值，MVA是公司為股東創(chuàng)造或毀壞了多少財富在資本市場上的體現(xiàn)，是市場對公司未來取得經(jīng)濟(jì)增加值能力的預(yù)期反映。明顯地，在越有效的股票市場上，企業(yè)的內(nèi)在價值和市場價值就越吻合，市場增加值就越能反映公司現(xiàn)在和未來獲取經(jīng)濟(jì)增加值的能力。換句話說，在越有效的資本市場，兩者的正相關(guān)性越高。但是，對于中國的上市公司來說，并未呈現(xiàn)出EVA與MVA的密切聯(lián)系。中國上市公司市值很大程度地脫離基本面所支持的公司內(nèi)在價值。也就是說，內(nèi)在價值和實(shí)現(xiàn)價值之間存在很大差距。而傳統(tǒng)的管理很大程度上忽視了這個差距。

三、將價值創(chuàng)造落實(shí)在行動上

企業(yè)各個部門都有通常采用的績效評估標(biāo)準(zhǔn)，可是由于現(xiàn)實(shí)原因，在這些標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)向下很可能會阻礙部門創(chuàng)造價值，所以需要重新界定目標(biāo)來改進(jìn)價值創(chuàng)造。縮小內(nèi)在價值和實(shí)現(xiàn)價值之間的差距。下面以企業(yè)幾個部門為例，談?wù)剰钠髽I(yè)主要部門改進(jìn)價值創(chuàng)造的淺見。

(一)生產(chǎn)部門

其通常采用的績效評估標(biāo)準(zhǔn)是：生產(chǎn)次品率、質(zhì)保成本、總成本生產(chǎn)率、按時交貨。

為達(dá)標(biāo)，由于以下因素會阻礙部門創(chuàng)造價值：投資項(xiàng)目沒有及時批準(zhǔn)、成本削減造成質(zhì)量問題、人員不足。

不要過分追求投資回報率，要從長遠(yuǎn)來看問題，以改進(jìn)價值創(chuàng)造。

(二)市場、銷售及新產(chǎn)品開發(fā)部

其通常采用的績效評估標(biāo)準(zhǔn)是：銷售額增長、市場份額、新產(chǎn)品成功推出、達(dá)成銷售目標(biāo)、在既定時間和預(yù)算內(nèi)完成任務(wù)、成本控制、盈利性、品牌管理。

阻礙該部門創(chuàng)造價值的因素有：優(yōu)化庫存、降低庫存單位的壓力、內(nèi)部營運(yùn)利潤和經(jīng)濟(jì)增加值目標(biāo)會產(chǎn)生短期的財務(wù)壓力、產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品質(zhì)量提升的資源限制、投資不足延誤了新產(chǎn)品上市、減少人力和提高產(chǎn)品價格的壓力、研究和開發(fā)的投資不足。

重新界定這些目標(biāo)來改進(jìn)價值創(chuàng)造：以客戶滿意度來評價員工，為長遠(yuǎn)目標(biāo)而投資并以員工在發(fā)展品牌優(yōu)勢方面的成績作為評價的依據(jù)，為取得利潤和銷售額的適當(dāng)平衡而努力，用成本管理取代成本削減，更多著眼于投資而不是成本。授權(quán)中層管理者對產(chǎn)品線進(jìn)行重新投資。

(三)人力資源部

該部門通常采用的績效評估標(biāo)準(zhǔn)是：管理銷售商的能力、設(shè)計與實(shí)施福利政策的知識和能力、人才評估、過程管理(人力資源事務(wù)性工作)、項(xiàng)目管理(招聘)、提高員工留住率、部門成本效率、用工狀態(tài)與工會風(fēng)險、業(yè)績考評、領(lǐng)導(dǎo)能力與專業(yè)能力發(fā)展關(guān)系、管理發(fā)展、接受人力資源培訓(xùn)和經(jīng)理人數(shù)、平衡積分卡。

阻礙該部門創(chuàng)造價值的因素有：用于招聘的資源越來越少、項(xiàng)目太多、短期財務(wù)目標(biāo)削減了員工培訓(xùn)資源、過多地強(qiáng)調(diào)成本結(jié)構(gòu)與預(yù)算限制、支出過高、資源利用效率低。

重新界定這些目標(biāo)，改進(jìn)價值創(chuàng)造，使用三至四個簡明的目標(biāo)并緊密跟蹤其實(shí)施，不把人力資源部看成成本中心，給予人力資源部更多盈虧關(guān)注、給予他們更多的責(zé)任，從長遠(yuǎn)的角度考慮人力資源的發(fā)展，創(chuàng)造股東價值的同時讓員工感到留在本組織是有價值的。

(四)財務(wù)部

其通常采用的績效評估標(biāo)準(zhǔn)是：及時、可靠、可增值的財務(wù)信息、準(zhǔn)確的報告、最小的融資成本(利息費(fèi)用占銷售的百分比)、強(qiáng)有力的內(nèi)部控制、盈利預(yù)測與分析師的每股盈利預(yù)測、減少成本、資產(chǎn)回報率。

由于未對能提高效率的信息系統(tǒng)進(jìn)行投資會阻礙財務(wù)部創(chuàng)造價值。因此要把財務(wù)信息溝通(在公司內(nèi)部和財務(wù)部本身)的有效性作為績效評估指標(biāo)的一部分。根據(jù)股票是否被公正地定價而做出評估。

應(yīng)該看到，對于價值管理，我們并不是非常熟悉的。相反。我們熟悉的是低效率的、“計劃經(jīng)濟(jì)”式的行政管理方式。于是企業(yè)不應(yīng)繼續(xù)沿用我們熟悉的、并在過去被實(shí)踐已經(jīng)證明是沒有效率的行政化管理方式。否則價值管理體制就不會取得根本突破，運(yùn)行效率也不會有本質(zhì)的提高。