易事特模式“軍營”就是我的家

在易事特的軍事化管理背后，

其實是以人為本的人才戰略。

夜已深，偌大的廣東易事特電源股份有限公司辦公區都沉浸在寂靜之中，顯得董事長辦公室的燈光格外孤寂。何思模坐在燈下，捧著厚厚的《松下全集》全神貫注，他在用心苦尋的，是這個自己一手創辦的公司的前程。

兩個月前，他曾最為器重的研發團隊負責人，帶著大半人馬決然辭別。隨后，一個競爭性品牌迅速拜訪了易事特的所有客戶，易事特要倒閉的危言也開始流傳。

沮喪和痛苦幾乎要把何思模擊垮，他不解:原因到底是什么?

——時隔六年之后的今天，何思模承認，2003年那次研發團隊大辭職絕非偶然。對于這個長期致力于UPS電源產品領域的民營企業來說，無論技術還是市場都是生命。相應的，人才顯然是第一位的。但恰恰是在“人”上，何思模頻頻栽跟頭。

收不攏的人心?

“事必躬親，沒有我的批準，下邊什么事情也做不了。”何思模對《中外管理》如此形容自己在六年前的狀態，“每天都忙得跟救火一樣。”出每臺貨都擔心員工發錯，一定要跑到倉庫去看看，甚至細到連廁所的衛生都去管。

極端的勞累致使何思模脾氣暴躁，拍桌子、罵娘都是常態。如此令人生畏的老板導致的一個最直接結果，就是員工流失率極高，平均達40%以上!由此也造成產品質量不穩定，大大影響了業務的開展。

真正的內外交困。

對于這個自己靠3000元借款創辦的企業，何思模的感情可想而知。在創業早期，他甚至賣過兩次血。如此的局面自然讓他內心壓抑不已:“有時就想跑到一個地方大哭一場，我為這個公司嘔心瀝血，為什么大家都不理解我呢?”

其實何思模不是沒嘗試過放權。

軍人出身的何思模對毛澤東無比崇拜，《毛選》從第一卷到第五卷他都看過兩遍以上。對當年毛主席打東北時采取的策略，他非常認同。所以，在最早籌建分公司時，他也加以效仿，“你能當團長就去當團長，能當營長就去當營長”。分公司甚至可以獨立貸款。但幾年后，諸侯割據，分公司的開創者們不但把腰包塞滿了，甚至還開始“不安分”。

危機在1997年大爆發——居然有分公司假借他人產品貼易事特品牌銷售!意識到問題的何思模緊急開始收權:所有辦事處只有接單權，合同由總部統一管，財務也由總部派駐統管。結果，尾大不掉的諸侯們甩手不干了，銷售人員流失高達近70%!被激怒的何思模索性要求銷售部門集體大辭職，再重新聘任。也是從這時，他開始思考導入軍事化管理。只是那時他沒想到的是，太放縱不行，但僅僅有了制度性的管控，人心依然是散的。

塑造“軍魂”

經歷了二次打擊，在辦公室度過無數個輾轉難眠之夜后，何思模開始脫胎換骨，打造真正全面、系統的軍事化文化。

其實多年來，他一直在推崇同吃同住同勞動，希望能把企業營造成像軍隊一樣的“家”。連他本人都一直住在廠里，在食堂吃飯。但真正的“軍人之家”該是怎樣的呢?

“我做的第一件事，就是把財務報表、公司的利潤全部公布給大家。而且拿出20%的股權分給員工。”提及“03年事變”之后的改變，何思模如是說。從2003年起，每年員工都能拿到紅利，到2008年做到了每半年發一次，從今年9月起，則改為每月發放。

“我們提倡‘帶體溫的錢’。”何思模自豪地說。

不但是紅利“帶體溫”，日常獎勵也開始頻繁起來，并同樣“帶體溫”。

當過軍人的何思模明白，表面上，軍事化管理是嚴厲、處罰，而事實上，真正在軍隊里是以獎勵、晉升為主的。也正是大規模的獎勵，使士兵做任何一個工作都想做到最好。

這種大規模的獎勵，是和另一項相當具有軍事化色彩的，而且至今讓人難以置信的制度結合展開的，那就是學習。要知道，在軍隊，有班會、排務會、連務會、黨課，學習眾多，但對于一個時刻都在“打仗”的企業而言，實在是個強大的挑戰。

“大家都知道拿破侖的名言:‘不想當將軍的士兵不是好士兵’，但他還有一句話:‘一個不執行紀律的士兵、一個不學習的士兵，絕對不是一個好士兵’。”何思模說。

但這一次，他沒急于求成。

為激勵大家，何思模規定將學習時間也計入工作時間，即帶薪學習。而且，他還充分借鑒了當年商鞅城門立木的技巧。比如:課堂上放的是海爾的片子，就現場提問:海爾的核心理念是什么?有人回答:“日清日畢，日清日高。”然后，回答者就驚訝地看到，有人把50元獎金拍到了他手上。

潛移默化中，獎勵制度逐漸標準化，學習制度也建立起來了。

現在，易事特每年派出大批中層管理人員去高校接受MBA教育，而且還成立了自己的商學院，請高校的老師授課。中專生要達到大專生水平，大專生要達到國內知名高校本科生水平，而每個本科員工進來三年之后，都必須要在碩士研究生、工程碩士、EMBA中三者選一開讀，而且學習結果納入考核，和晉升與否緊密掛鉤。總部的員工每周一到周四晚上統一上課，即使是外地的分公司，也通過視頻系統輪番聽“何老師”講課。而且每半年必須脫產三天到總部學習，雷打不動。新員工則一定要接受為期兩天的何思模的親自培訓，并在一年之內跟隨指定的師傅。一年之中若沒犯錯誤，師徒同受獎勵;反之，則同受處罰，而且師傅受罰雙倍。

“現在我們本科生帶博士的多的是。能者上，庸者下。”何思模說。

不但瞄準內部，何思模的眼睛也開始向外部延展。現在，易事特已經和12所高校結成聯盟，他很智慧地把長線產品都放到了高校進行研究，這大大保證了研發的前瞻性和持續性。

在強調學習的同時，對于執行力的要求則通過ERP系統以及嚴密的機制得以保證。在鐵律的執行上，何思模同樣不打折扣。每個員工都必須嚴格遵照極其詳盡的崗位職責說明書，工作每日匯報。外地分公司經理則每周進行節點匯報。而且違紀一旦觸及客戶利益，絕不手軟。

盡管如此嚴格的制度在推行之初也曾遭遇不少員工的離職抗議，但何思模堅持住了。“我們要一片森林，不單純要一棵樹。”他說。

一系列工作持續做下來，公司的文化產生了質的轉變。“從2004年就明顯感到氛圍在變。”何思模說。到后來，內部員工開始踴躍推薦人才，甚至研發人員的加盟都開始成團隊地來了。

“企業文化是做出來的，是去執行、去落實。”何思模深有感觸，“中國企業要想走得更遠，必須打造一個企業的文化。像軍隊的軍魂一樣，企業也要有靈魂。”

“在易事特的軍事化管理背后，其實是以人為本的人才戰略。”清華大學教授范玉順評價說，“它把軍事化管理的集體主義思想用到了管理中，把所有注意力都放在了抓人的隊伍建設上。對易事特來說，軍事化不是簡單粗曠的，而是把人團結在一起的一個方式。”

“首長”何思模

2009年，易事特成立20周年。何思模給每位員工的禮物，是一個刻著他們自己名字的杯子。不過，這可不是個普通的杯子，而是一個承諾。80年以后，即易事特公司成立一百周年之際，現有易事特員工的家人即可根據公司規章制度，用這個杯子領回100萬元獎金。

這筆錢將由“百年東方基金委員會”承擔，其資金來源，正是何思模個人擁有的易事特80%股權。如今已經積累了一大筆資金，但他個人分文不取，全用來作為公司長期發展的支持。

如今，易事特真的像個大軍營、大家庭。大家住在公司免費提供的住房里，一日三餐免費供應，晚上集體學習，也有籃球賽、舞蹈隊等各種娛樂活動，每個月還有一次慶生會。每年中秋，何思模都會送給每位員工的父母一盒月餅。每年的年終獎，員工還必須拿出一定的比例作為給父母的孝順錢，并上報給公司。

即使有員工遭遇突發不幸，家屬也不必心慌，因為易事特還在。甚至有一位中層中年去世，其家屬的工作也全部由易事特解決。

“軍事化管理不能抹殺感情，制度一定要做。但在制度的框架范圍之內，要盡可能給員工關愛。”何思模說。

對此，范玉順教授也深表贊同:“易事特的軍事化管理中有兩點格外可取，一是軍事化保障做得比較好;二是強調出績效。它解決了人才的后顧之憂，在人的投資上非常令人認同。”

事實也證明，何思模這次找到了一條正確的道路。易事特UPS已經連續五年在中國市場占有率第一，還曾為神舟號系列飛船、青藏鐵路提供過電源，2008年在危機下逆勢上揚，銷售額同比增長56%，在全球排到第五位，今年出口已達105個國家。

“首長”何思模的欣慰不言而喻。每次開會，他的開場總是同樣的:“易事特的各位精英，大家好!”回復他的，是不變的、氣壯山河的口號:“好!很好!非常好!”管理

責任編輯:化 石