聰明人容易犯的傻錯誤

今日經(jīng)濟危機的形成，事實上是由于長時間的決策失誤造成的。今年早些時候，美國揚基隊新球場的包廂看臺標價2500美元，沒兩天就開始打折。兩年前，耐克公司由于生產(chǎn)原因召回大量產(chǎn)品。2005年，波士頓推遲了對卡特里娜颶風的響應(yīng)，沒有及時開始波士頓大隧道工程，五年之后這個工程的造價翻了五倍。

回顧更多的歷史，倫敦世紀穹頂?shù)氖?著名的失敗建筑案例之一，編者注);挑戰(zhàn)者號的爆炸;折合現(xiàn)在的幣種，拿破侖把路易斯安娜州賣了30億不到;特洛伊木馬，這個來自希臘的禮物卻把希臘士兵送入了對手的城池。

缺少數(shù)據(jù)不是理由

這些災(zāi)難是怎么發(fā)生的?在今天，缺少數(shù)據(jù)絕對不是理由。

事實上，CEO們通過ERP能了解到公司各種各樣的信息。但這些信息，也會讓他們做出錯誤的決策:因為大量數(shù)據(jù)的介入，矛盾也就應(yīng)運而生。人腦往往無法理性地處理那么多的信息。CEO不得不接受一些信息同時拒絕一些信息，而通常他們會無意中選擇那些支持預(yù)設(shè)結(jié)果的信息。不論是生意還是生活，我們在做決定的時候，都很難避免利用直覺或者感情用事。

全球化和科技進步讓CEO們不得不做出更多的決策，同時面對更加復(fù)雜的情況。當更多的機會擺在面前的時候，很多管理者事實上并沒有足夠的資源去應(yīng)對它們。他們被機會和利潤誘惑的同時，卻忽略了這些機會隱藏的風險。

以下是聰明的CEO們在決策時常常犯的八個錯誤。

成功者常見的八個錯誤

1.預(yù)設(shè)結(jié)果的決策

當領(lǐng)導(dǎo)人們希望他們的商議能得出令人滿意的結(jié)果時，他們可能會忽視反面的證據(jù)。這種事情常常發(fā)生，比如:決定之一是一項領(lǐng)導(dǎo)人很青睞的投資，或者這個決定最符合財政目標，或者某個計劃得到很多人的支持。在這些情況下，領(lǐng)導(dǎo)人就有可能少打很多問號。

有的公司拘泥于它的“優(yōu)秀傳統(tǒng)”。W.T. Grant(曾是美國最大的零售商)在1976年倒閉。主要原因是即便在不盈利的情況下，哪怕借錢，它也要堅持每季付一次股息。

有的公司在它的商業(yè)模式受到威脅時，不知道該堅持還是改變。早在1980年代，柯達就明白它的膠片和化學業(yè)務(wù)開始受到數(shù)碼攝影的威脅。但為了進一步發(fā)展膠片技術(shù)，它在傳統(tǒng)領(lǐng)域里的投資遠超過數(shù)碼領(lǐng)域。

有的公司相信，低成本和高質(zhì)量可以兼得。直到1970年代，美樂釀造還是美國的第二大啤酒生產(chǎn)廠商，僅次于百威。為了追求高利潤，公司減少了原材料的成本并縮短了釀造過程。他們用便宜的玉米糖漿替代了大麥胚芽，把釀造流程從40天縮短到了15天。最后，Schlitz被迫召回一億噸啤酒。1981年它被迫關(guān)閉了密爾沃基啤酒廠，并于次年被收購。

有的公司相信新產(chǎn)品一定能帶來新市場。香煙應(yīng)該釋放更少的煙霧和毒素這個想法深深吸引了美國雷諾煙草控股公司。1988年，他們引進了這種香煙，卻完全忽略了它的缺點:這種香煙非常難點著，吸煙的人必須狠狠吸氣才能吞云吐霧。這個投資了10億美元的產(chǎn)品，在不到一年的時間內(nèi)就被淘汰出市場了。

2.追求不切實際的協(xié)同效應(yīng)

當一個主管團隊預(yù)測到潛在的協(xié)同效應(yīng)(優(yōu)勢互補)的時候，就會熱衷于并購。盡管這種潛力只有一點點甚至根本就不存在。

聯(lián)合航空公司在1970年代收購了Hertz和Westin兩家旅店。理論上，顧客在訂機票時會很高興讓代理商幫忙預(yù)定租車和住宿。但結(jié)果是，它的顧客更愿意選擇其他租車公司和更便宜的旅店。到1980年代，這家公司將兩家旅店雙雙出售。

美標公司(主業(yè)是管件、浴室五金、空氣調(diào)節(jié)和自動化系統(tǒng)等)相信一項陶瓷工藝能應(yīng)用到保健事業(yè)里。1984年它收購了福斯特醫(yī)藥公司，還買了兩家療養(yǎng)院，但這些業(yè)務(wù)跟美標的主業(yè)是完全背離的。到1999年，美標不得不將這個業(yè)務(wù)剝離掉，損失了1.2億美元。

品牌擴張能讓一個公司進入新的市場領(lǐng)域并擴大它的市場份額。但是對品牌太過自信也會讓公司吃不消。Gerber’s想把他們的嬰兒罐頭擴展到成人食品領(lǐng)域。但是沒有幾個成人愿意從那么小的罐子里舀吃的。相似的案例還有哈雷-戴維森香水(哈雷為著名摩托車品牌，編者注)和芹菜口味的果凍。

3.希望成功會不斷重復(fù)

過去的成功并不總是好老師。因為時過境遷，挑戰(zhàn)總是不斷變化。

迪斯尼的第一個外國公園在1983年于東京開張，吸引了大量的日本人，因為他們很喜歡美國的大眾文化。這讓公司相信迪斯尼樂園在巴黎也能成功。但是法國人可沒那么愛美國。他們喜歡紅酒和美食，喜歡享受野餐，而這些在迪斯尼樂園里都是不允許的。法國人一直不買迪斯尼的賬，直到迪斯尼不再阻止紅酒和野餐并降低了門票和住宿費用。

這方面最具戲劇性的失敗案例來自亨利#8226;福特。他想在亞馬遜叢林中央建立一個密西根式的鎮(zhèn)子，這樣他就能自己供應(yīng)汽車配件所用的橡膠。這個被福特稱為福特倫地亞的小鎮(zhèn)，擁有整潔的街道、自來水供應(yīng)系統(tǒng)、禁煙禁酒、美國式的住宅，還有提供全麥面包和桃子罐頭的食堂。但是福特缺一個植物學家，來告訴他橡膠樹不能在種植園里密集種植;他還缺一個昆蟲學家，來告訴他如何防止橡膠樹病蟲害;他還缺一個微生物學家來處理雨林傳染病。于是這里被形容為一個:酷熱的、容易感染疾病的、充滿暴力的小鎮(zhèn)。它從來沒產(chǎn)出過一滴橡膠，而福特卻為這個他從來沒去過的地方前后投資了2000萬美元。最后他把這個鎮(zhèn)賣給了巴西政府，僅作價22萬美元。

4.夸大自己的能力

經(jīng)理人們一般都會高估他們自己的管理能力。他們更容易記住他們的成功而非失敗。事實上多數(shù)人都是這樣，但經(jīng)理人更甚。這是因為他們已經(jīng)通過晉升證明了自己的能力。這使他們往往飄飄然。

過分自信造成的問題是容易讓一些人成為商業(yè)殺手，比如:巴林銀行倒閉案(“巴林事件”:1990年代在巴林銀行任職的Nick Lesson，利用兩個不同的賬戶，通過買賣日經(jīng)指數(shù)期貨牟取暴利。隨著日股市況突然逆轉(zhuǎn)，巴林銀行突然承受了18億美元的損失，令這家擁有232年歷史的英國銀行最后走上破產(chǎn)的道路);也容易讓麥道夫這樣的金融騙子得逞。據(jù)報道，2008年相關(guān)部門發(fā)現(xiàn)，由于缺少對聯(lián)邦鐵路退休法案的控制，自2000年以來有93%～97%的長島鐵路雇員早早退休并一直領(lǐng)取殘疾救濟金。

5.為昨天計劃

當計劃還在制定之中時，地球已經(jīng)轉(zhuǎn)了幾圈了。1984年，為了幫助客戶實現(xiàn)能夠在美國任何地方快速地發(fā)送文件，聯(lián)邦快遞發(fā)明了ZapMail，這是一種基于衛(wèi)星傳遞的站對站文件傳輸系統(tǒng)。這套系統(tǒng)可以確保用戶能在兩個小時內(nèi)通過衛(wèi)星傳遞和接受文件。然而，不幸的是，ZapMail并沒有獲得穩(wěn)定的客戶群。到了1980年代末，傳真機在商務(wù)上的應(yīng)用愈發(fā)普遍。終于在1989年，該公司宣布不再繼續(xù)使用ZapMail，但之前他們已經(jīng)在這方面投資了三億美元。

6.缺少風險意識

美國人普遍都是樂觀主義者。這讓我們國家的經(jīng)濟繁榮并成為被效仿的對象。不過對不起，我們對樂觀的崇尚和對悲觀的蔑視的傾向，以及領(lǐng)導(dǎo)人對冒險精神的推崇已經(jīng)造成了很多問題。也許今日的經(jīng)濟問題，就來自于缺少風險預(yù)警的文化。

7.利己主義

當主管們以個人標準作為做決策的偏好時，事情就會迅速朝壞的方面發(fā)展。利己的人往往會受到利益的驅(qū)使。

8.想當然

人類的想當然是做出失敗決策的重要原因。這可能是導(dǎo)致商業(yè)失敗的最大挑戰(zhàn)。

想當然是一種人類思維的詭計，人們很容易被自己的想法欺騙。比如:頑固。“我已經(jīng)為修車花了很多錢了，所以我應(yīng)該留著這個舊機器。”“我應(yīng)該掛了電話再撥一次，可是我已經(jīng)等了這么久了。”我們總想從我們的投資中得到回報，然后就會加大投資而不愿接受失敗。

比如:我們總是更相信個人經(jīng)驗而非其他信息來源。早得到的信息會比晚得到的受重視。再比如錯覺:我們對低致病的內(nèi)臟反應(yīng)過分敏感，而對高致病的情緒反應(yīng)未加足夠的重視。我們更擔心自己在飛機失事中喪生，卻不太重視更有可能致命的突發(fā)性心臟病。

比如:我們總是希望問題是由一個原因造成的，但往往它來自多方面，例如:產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品安全、銷售不力、市場定位不準確。我們還常常認為別人會用我們的思維邏輯，站在我們的立場思考問題。當涉及到不同文化背景的時候，這樣的思維定式必然讓我們栽跟頭。

是“主觀”坑了“主管”

主管必須明白:本能或情緒會輕易將決策過程推向錯誤的方向。主管們必須把任何預(yù)想的答案放在一邊，特別是個人利益參雜其中的時候。支持或反對結(jié)論的證據(jù)應(yīng)該是從實際出發(fā)的。觀點必須是集中了所有股東的意見，集中了職能專家以及公司各層員工的意見。

強勢的主管特別要保證信息來源的真實性。參與者應(yīng)當被鼓勵去質(zhì)疑主管最初的決定。每當決策向錯的方向發(fā)展時，主管都應(yīng)該及時獲得預(yù)警。

應(yīng)該認識到，團隊成員的判斷可能會左右決策的結(jié)果，或者說要注意個別成員在團隊中過強的個人影響。

當用過去的成功經(jīng)驗作為解決方法的時候，主管們必須確認它適用于新的環(huán)境。問題可能要比預(yù)想復(fù)雜得多，因而競爭者的舉動未必都要回應(yīng)，要有所為，有所不為;收購對象帶來的協(xié)同效應(yīng)可能是海市蜃樓;時過境遷，決策開始時面對的情況在決策做出時可能已經(jīng)變了;人類的想當然是具有相當欺騙性的。管理

責任編輯:化 石