銅鑼灣：冷靜是怎樣煉出來的？

銅鑼灣集團董事長陳智，被朋友們戲稱為“空中飛人”。

“我可能是中國考察過城市最多的企業家了。”面對《中外管理》，陳智解釋道:“現在機會很多，只要機會好，我都要親身去了解一下各個城市的文化，有時候甚至在街頭站五六個小時，觀察來來往往的人群。這么勤力地去跑，是希望將來做全國性戰略的時候，能準確判斷我們的突破口在哪里。”

幾年前，銅鑼灣集團曾用三年時間就在全國開出了近60家Shopingmall(大型綜合購物中心)，作為中國Shopingmall業態的創始人，那時陳智“飛”得可沒有這么勤。反而在最近幾年，擴張速度慢下來了，陳智卻忙了起來。

究竟發生了什么?

摩爾之父

陳智，被業界稱為“中國摩爾之父”。1996年形成了Mall(音譯為摩爾)的理念，1997年開始選點嘗試，然后第一個在中國把大商場升級成為Shopingmall——讓消費者身處其中，不僅購物，而且享受休閑、娛樂、餐飲的樂趣;不僅是來采購物品，而且可以一整天舒適地度過自己的假期……

“中國第一個Mall在深圳出現時，我為終于找到一個別人難以模仿的先進業態興奮不已，我知道再也不怕別人簡單復制自己的經營模式了!”陳智回憶說。

那是個屬于陳智的年代。

深圳福田建立的全國第一家銅鑼灣Mall，成為全國的樣板，作為中國Shopingmall文化的起源之地，成為全國Shopingmall經營者朝拜的對象。

陳智為零售業找到了新的爆炸性增長點時，也成就著自己。

攻城掠地

隨著“銅鑼灣=Shopingmall”這樣的品牌在全國叫響，隨著商業地產整體市場的崛起，陳智面對的機會也雨后春筍般出現。

2003年，銅鑼灣Mall開始走出廣東，成為當時全國極少有的幾家全國擴張的商業地產公司。銅鑼灣的大膽嘗試，使企業的發展在2004年進入了爆炸期:從幾家銅鑼灣大Mall，跨越發展到了近20家!

“許多城市都在建設大Mall的商業業態，而人們一提Mall就會想到銅鑼灣。”這讓陳智看清了自己的“先發優勢”，進而采用加盟、合作這樣在現在看來的“輕資產”方式，快速“拷貝”Shopingmall，在全國擴張。

2005年，發現“機會太多了”的銅鑼灣進入爆炸式發展階段，到2006年擴張的極致時，在全國已發展到了66家!

66家意味著什么?Shopingmall這種業態，出現在哪個城市，基本上就是這個城市最大的購物中心!比如:銅鑼灣在北京的合作項目金源時代購物中心，就是全球面積最大的購物中心。而擁有66家Shopingmall，意味著銅鑼灣擁有著全國幾十個城市里最大的購物中心!

上市之殤

雖然高速擴張，但人們還不應把陳智想象成一味擴張、不計風險的人，這樣未免把事情過于簡單化了。

2005年，陳智開始著手上市，而且為了應對發展中的人才瓶頸，還成立了“摩爾學院”，為人才做儲備，以至于銅鑼灣成了全國商業地產人才的黃埔軍校。

但就在這時候，出現了陳智后來極為惋惜的一件事情:為了著手上市，公司成立了資本運營中心。可是這時候全國市場情況太好了，誘惑很多——很多地方都有機會啊!“這時候，是操作上市的事情，還是把注意力放在擴張上，成了個矛盾。后來上市部門成立了不到半年，因為我們精力在擴張上，把它撂到一邊了，部門的幾個主管相繼離職，上市融資的事情由此擱置”。

現在提起2005年的這個事情，陳智自責不已:雖然當時很多問題已經考慮到了，該做的事情也下了一定功夫，但是頭腦畢竟被紅得發燙的市場烤熱了，埋下了隱患!

被推倒的第一張骨牌

隨后，在擴張路上一帆風順的銅鑼灣，遭遇了困境。一件小事成了銅鑼灣大轉折的拐點。

事情的起因是銅鑼灣大連店拖欠一個半月的電費。一天早晨九點鐘，當大連銅鑼灣近千個營業員正要入場的時候，突然全場斷電。由此一個管理上的小事演變成了公共事件!引發全國媒體的報道。

“因為只是欠了一個半月電費的小事，沒覺得會引發什么問題，有些疏忽了，認為這樣的事情大連分公司應該能處理。另外當年的大區計劃對管理效率也造成了影響。”陳智這樣回憶。

因為銅鑼灣是風頭正勁的Shopingmall領頭羊，這個事件觸動了財經媒體的敏感神經。“五大財經報紙輪番上陣，質疑銅鑼灣的資金鏈，當時我們在處理危機方面還不成熟，這些隨處可見的推測對我們影響很大。”陳智感嘆。

在一個自驗預言的時代，當大家都紛紛質疑銅鑼灣的資金鏈問題時，銅鑼灣的資金鏈就會果真出問題——“合作伙伴、供貨商對我們不信任了，導致很多地方的分店出現供貨商的擠兌現象。”這是嚴重的突發事件，即使是銀行，也最怕出現這種情況!

大連事件最直接的結果是大連銅鑼灣關門，而且導致其他地方出現供應商擠兌。2006年，銅鑼灣擴張的極致之時，一些店反而因為供貨商擠兌而倒閉。

屋漏偏逢連夜雨

進入2007年，危機更加深化。

2007年，為了應對供貨商的集中擠兌，銅鑼灣必須短時間內湊齊大量款項，應對緊急情況，于是開始賣店!

“2007年，我們打算出售好幾個店，要在很短的時間內緩解資金壓力，而且想賣之后，很快就有人接手。”但屋漏偏逢連夜雨，賣店事件又引發了外界的連鎖反應。

“很多媒體開始跟蹤報道:看銅鑼灣賣店了，證實了我們的推測，資金鏈出問題了!”陳智哭笑不得。

而面對《中外管理》提出“如果能現在回過頭去重新處理，您打算怎么辦”的問題，現在的陳智果然和當年不同了:“肯定不賣店。當時擴張太快了，沒覺得賣店有什么要緊，認為以后還能發展回來。但現在看，當時最好的處理辦法是融資。很多大財團看我們出現危機，在談融資的事情。而我們以前也做過上市的準備，具備快速融資的基礎。”

可惜歷史不能回到起點。為了解決困境，銅鑼灣賣出了國內第一家Shopingmall——深圳福田店。事后陳智心疼不已:“畢竟這是中國的第一家Mall，畢竟這是銅鑼灣的第一家Mall，也是全國業界的樣板!”

但正是在出售了這第一家店之后，陳智才逐漸從擴張的狂熱中走了出來。

“慢模式”擴張

2008年，是陳智反思的年份，銅鑼灣做了新的發展規劃。

而最主要的調整，就是銅鑼灣從原來合作、租用為主的快速擴張模式，轉向自己建店、自己經營的“慢模式”。

“我很欣賞《中外管理》提的中速發展概念，這就是銅鑼灣要控制的速度!”陳智的思維與早年擴張時已經大不相同，“2008年和我們洽談像以前那樣做加盟店的人很多，但2008年，我們一家也沒有做。”

近兩年，銅鑼灣大Mall只擴展了幾家，完全不是那種一年幾十家的豪氣.而且這些都是自建店!

“現在各地政府非常重視建設Shopingmall，經常有各地政府發來的邀請，提供專機服務，希望舉全市之力把Shopingmall做起來。但是我們頭腦已經冷靜了，2008年到現在的所有自建店都經過了反復論證，成本上非常符合我們的要求時，才會出手。”

本文開頭提到的朋友眼中的“陳飛人”現象，就是陳智在避免像早年那樣“只看報告就拍板”的教訓，而是一定要親自考察各個送上門來的“投資機會”。

站在每個城市的街頭，陳智審視著這里的人們，例如:女孩子挎包的多不多、是喜歡化妝還是對化妝無所謂、穿什么鞋、手上愛不愛帶東西等等。看似瑣碎的觀察，其實是陳智在判斷著這個城市的人們是否滿足當前的消費現狀，判斷日后可能的消費演變。

2009年，站在經濟的轉折點上，陳智思考最多的問題是:“銅鑼灣不僅要注重品牌、注重人力資源、注重供應商優勢，還有一個很重要的關注點——資本。每個行業都有它的基礎，Shopingmall這樣的重資產行業，打好資本基礎才是關鍵，而不在于擴張速度!”管理

責任編輯:劉宏君