馬可波羅：為暖冬而遺憾

9月底的廣東依然悶熱，這個(gè)匯聚著中國最多制造廠商的南部沿海省份，即便是在最冷的月份也不會(huì)讓人感到寒冷。“就像去年的金融危機(jī)，本以為會(huì)是冰雪風(fēng)暴，但其實(shí)我們馬可波羅過了一個(gè)暖冬。”黃建平，唯美集團(tuán)董事長，對(duì)《中外管理》說。語氣中沒有欣慰，卻透著遺憾。

誰會(huì)期待一個(gè)真正的嚴(yán)寒?尤其是在制造業(yè)，這個(gè)在風(fēng)暴中曾被視作中國最脆弱的群體， “我是懷著擁抱冬天的心情迎接金融危機(jī)的。”黃建平說，“也可以理解為我們自身的需求。這個(gè)行業(yè)是該冷靜下來的時(shí)候了。”

沒有等來的機(jī)會(huì)

跟多數(shù)中國制造業(yè)，尤其是匯聚在珠三角的制造業(yè)相似，在金融危機(jī)之前的5～10年間，唯美所處的建筑陶瓷業(yè)經(jīng)歷了一輪高速發(fā)展的過程，全行業(yè)保持著30%～50%的增長速度。幾年間，在佛山等地迅速成長起一大批建陶企業(yè)。

在競(jìng)爭中，整個(gè)行業(yè)上演著跑馬圈地、全國撒網(wǎng)的競(jìng)爭模式。而這種野蠻生長之下締造出的速度，讓每個(gè)企業(yè)都?jí)粝胱约耗艹蔀橄乱粋€(gè)神話。“但這種以透支資源為代價(jià)、無度擴(kuò)張的發(fā)展給我們帶來了什么?”黃建平頓了一會(huì)兒說，“‘蒙牛事件’是面鏡子，每個(gè)企業(yè)都可以照一下。”

是該慢下來的時(shí)候了。不論是整個(gè)行業(yè)的發(fā)展，還是企業(yè)自身的需求，甚至是企業(yè)家個(gè)人心靈的疲憊，都讓黃建平深感對(duì)速度的惶恐:“老板們天天喊忙，‘忙’是什么?心靈的死亡啊!”

2008年年末，金融風(fēng)暴呼嘯而來，黃建平想:機(jī)會(huì)來了。

“很多基礎(chǔ)的東西，必須要打牢，否則走得快但是走不遠(yuǎn)，長得高可能摔得更慘。”黃建平深知，處在一個(gè)惟速度的狀態(tài)中，企業(yè)是沒時(shí)間停下來審視自我的，而粗放型的管理遲早成為企業(yè)發(fā)展的羈絆。

金融風(fēng)暴帶給馬可波羅的另一個(gè)希望是全行業(yè)的洗牌。黃建平一直期待著建陶業(yè)能像家電業(yè)那樣，經(jīng)過幾輪競(jìng)爭后，呈現(xiàn)巨頭割據(jù)的形式。“這一幕遲早要到來，金融風(fēng)暴可能是最好的時(shí)機(jī)”。黃建平認(rèn)為在一個(gè)慢環(huán)境下，優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)力量很可能推動(dòng)這一輪洗牌的上演。

但是，這一切都沒有發(fā)生。

“我們過了一個(gè)暖冬呀!”黃建平頗為無奈。2009年年初，在經(jīng)歷了短短五個(gè)月的產(chǎn)能縮減之后，隨著全國房地產(chǎn)行業(yè)的轉(zhuǎn)暖，廣東建筑陶瓷又呈現(xiàn)“井噴”式的增長，轉(zhuǎn)瞬進(jìn)入了盛夏。

“事實(shí)上，也許不是冬天不夠長，而是‘救市’力度有點(diǎn)過大。”黃建平相信，政府過強(qiáng)的保護(hù)力度，讓廣東建陶業(yè)錯(cuò)過了一個(gè)非常好的產(chǎn)業(yè)升級(jí)、優(yōu)化行業(yè)結(jié)構(gòu)的機(jī)會(huì)。“就像種植反季節(jié)蔬菜，冬天里蓋大棚，其實(shí)是違背市場(chǎng)規(guī)律的”。在黃建平看來，過強(qiáng)的政府行為無異于揠苗助長，金融海嘯沒有帶來洗禮，整個(gè)行業(yè)跟過去沒什么兩樣。“我是從全行業(yè)看的，但我的觀點(diǎn)可沒少讓我挨罵。”黃建平無奈地笑了。

沒有機(jī)會(huì)，就創(chuàng)造機(jī)會(huì)

冬天轉(zhuǎn)瞬即逝，減產(chǎn)20%的馬可波羅也沒抵抗住井噴的誘惑。拿著現(xiàn)金等在門口的經(jīng)銷商，讓唯美不得不開始新一輪的“優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)，大干快上”。訂單應(yīng)接不暇，增長速度迅速回到30%。“現(xiàn)在愁的不是沒活干，是活太多干不過來。”在去唯美的路上，司機(jī)對(duì)記者說，“你看我們這么大的集團(tuán)，都不需要拉貨的貨車，全是經(jīng)銷商自己來拉貨。”司機(jī)的語氣里不無驕傲。可黃建平驕傲不起來，他所思考的問題沒有得到解決，30%甚至更高的增長速度只給他帶來憂慮。難道就隨波逐流嗎?

答案是否定的。“就在你們來的前一天，我們剛剛開過一個(gè)高層會(huì)議。”黃建平提高聲音，“雖然我們明年的增長速度至少能保持30%，但我提出:不要30%，只要20%。”原先的生產(chǎn)計(jì)劃都是按供不應(yīng)求設(shè)計(jì)的，新的五條生產(chǎn)線已經(jīng)列入規(guī)劃。“但我們決定就開兩條，不是沒錢，就是要降速度”。

在黃看來，如果經(jīng)濟(jì)形勢(shì)真走入W的態(tài)勢(shì)，唯美必須為下一個(gè)波谷做準(zhǔn)備。即便這個(gè)波谷沒有出現(xiàn)，行業(yè)大洗牌還是會(huì)遲早到來，而唯美當(dāng)然想成為洗牌后的領(lǐng)軍者。但為這一切要準(zhǔn)備的，不是更充足的現(xiàn)金，而是更堅(jiān)實(shí)的企業(yè)構(gòu)架。

“大環(huán)境不給你機(jī)會(huì)，你就必須營造小環(huán)境。”黃建平一臉堅(jiān)定。

在黃看來，品質(zhì)管理、成本管理、人才培養(yǎng)機(jī)制，是在高速運(yùn)轉(zhuǎn)的環(huán)境中根本無法完成的任務(wù)，必須控制節(jié)奏，營造氛圍。當(dāng)然，這種氛圍效應(yīng)是得到過驗(yàn)證的。就在金融危機(jī)最嚴(yán)重的幾個(gè)月中，唯美提出:人員只出不進(jìn)。兩個(gè)月不準(zhǔn)采購一分錢辦公用品。“結(jié)果怎么樣?”黃建平自問自答，“兩個(gè)月正常運(yùn)作。這說明原來的浪費(fèi)多嚴(yán)重?!”而在此前，雖然唯美一直強(qiáng)調(diào)勤儉節(jié)約，也有復(fù)印紙不能只用一面這樣的相關(guān)規(guī)定，卻從來沒有達(dá)到這樣的效果。“這次成本控制非常成功，而且它的優(yōu)勢(shì)在今年產(chǎn)能增長之后顯得更突出，成本和效益的剪刀差很大。”說到這兒，黃不無得意。

事實(shí)上，對(duì)于唯美來說，慢下來的決定，不盡是環(huán)境使然，更重要的是為了一個(gè)夢(mèng)想。“我們的目標(biāo)是:百年唯美，百億唯美。”黃建平說，“其實(shí)百億算什么?千億的都說倒就倒。我們是希望唯美走得更長遠(yuǎn)，但惟有夯實(shí)基礎(chǔ)，才能達(dá)到目標(biāo)。”

可持續(xù)，就是穩(wěn)而不倒

可以說，無論是企業(yè)自身的需要、還是社會(huì)環(huán)境的要求，都成為唯美放慢節(jié)奏、尋求可持續(xù)發(fā)展的需求。不過黃建平對(duì)“可持續(xù)”的理解更樸素和廣泛:“我理解可持續(xù)發(fā)展不是比誰更強(qiáng)，而是比誰更命長。我們要做長壽的企業(yè)。”

等待唯美的，將是一個(gè)龐大的管理改善工程。

“應(yīng)當(dāng)說，我希望改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營和管理兩大層面的方方面面。”黃建平說，“不過，最先入手的一定會(huì)是品質(zhì)管理。”黃深知制造業(yè)的基礎(chǔ)是產(chǎn)品，一切改革的成果都將以產(chǎn)品品質(zhì)和市場(chǎng)表現(xiàn)為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。“出發(fā)點(diǎn)和突破口還在產(chǎn)品。圍繞產(chǎn)品，做好精益管理、品牌管理。我們首先把骨架做大，慢慢再去長肉。”黃建平說。

黃建平形容馬可波羅的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為“金字塔”。在高速成長的過程中，迅速擴(kuò)張的還是塔基——也就是低端產(chǎn)品，而黃建平希望通過產(chǎn)品升級(jí)，收窄金字塔的夾角，把高端品牌做強(qiáng)。

而另一個(gè)被黃看重的，則是人才的培養(yǎng)。受行業(yè)特點(diǎn)的影響，馬可波羅一直走著人才自我養(yǎng)成的育才之道，但是企業(yè)發(fā)展速度太快，人才的培育速度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上企業(yè)發(fā)展的速度。

“我常常講，馬可波羅想擴(kuò)大產(chǎn)能，根本不是錢的問題。讓我不敢邁出這一步的就是‘人’。”黃建平說。雖然馬可波羅已經(jīng)被稱為業(yè)內(nèi)的“黃埔軍校”，黃建平也屢屢被同行戲稱為“黃校長”，但他仍時(shí)常感到人才稀缺之苦。尤其是在金融危機(jī)期間，面對(duì)倒閉了50%的西班牙陶瓷企業(yè)，黃建平只感到心有余而“人力”不足。“不是沒有錢來買它，但我覺得這個(gè)時(shí)候出手，最后還是會(huì)失敗”。

而培養(yǎng)跨國企業(yè)的人才，更是一個(gè)漫長的過程。“真的是一個(gè)從娃娃抓起的工程。我們需要派人到意大利、西班牙，要先到博洛尼亞的陶瓷學(xué)院上學(xué)，到那里去交友、工作、生活，了解當(dāng)?shù)氐奈幕⒎伞⑷宋摹@可能需要10年甚至更久的時(shí)間。”黃建平說。

但現(xiàn)在由于企業(yè)發(fā)展快，人來得多，上崗快，培訓(xùn)也就變得越來越簡潔。“我已深深感到企業(yè)文化被嚴(yán)重稀釋了。”黃建平對(duì)此非常擔(dān)憂。

文化深耕，是解決這些問題最好的辦法。在黃建平看來，文化是內(nèi)力，企業(yè)如果不是靠內(nèi)力爆發(fā)去增長，就會(huì)形成拼積木拼大的局面。那樣的話，就空有一個(gè)大格局，而沒有內(nèi)力鏈接，再有危機(jī)，必然散架。“看看我們?cè)?jīng)的偶像，我們覺得還是應(yīng)該回歸到本質(zhì)上來。”黃建平說。

不過，令人擔(dān)憂的一點(diǎn)是，放慢節(jié)奏已經(jīng)損失了10%的利潤。而接下來的內(nèi)部改革，一定會(huì)造成相當(dāng)?shù)膬?nèi)耗，這就意味著更大的成本，甚至風(fēng)險(xiǎn)。如果“慢下來”尚為一種嘗試，馬可波羅該如何控制風(fēng)險(xiǎn)呢?

“所以我們的改革，必然不是疾風(fēng)暴雨式的。如果是那樣，就會(huì)在短期內(nèi)帶來很大的成本。”黃建平說。他所期待的將是一場(chǎng)和風(fēng)細(xì)雨、循序漸進(jìn)的改造。他相信一個(gè)白手起家、完全靠自身能力成長起來的企業(yè)，所積蓄的內(nèi)力完全可以抵抗這種小小震動(dòng)。這不會(huì)是一場(chǎng)大手術(shù)，我們需要把脈、看中醫(yī)，慢慢調(diào)理。”

對(duì)于未來，黃建平衡量這次速度調(diào)整戰(zhàn)略的成果，仍然是未來的行業(yè)洗牌之戰(zhàn)。他的預(yù)言是:“這是積蓄內(nèi)部能量的過程，時(shí)間不一定，但不會(huì)超過三年，那將是一次內(nèi)部力量的爆發(fā)。”管理

責(zé)任編輯:劉宏君