時艱更看領導力（下）

對員工透明

“消除不確定性的唯一方法是溝通，再溝通。當你認為你已經差不多傳達到每一個人的時候，請再做一些溝通吧。”Terry Lundgren，梅西百貨公司董事長、總裁兼CEO說。

當前的低迷帶來的影響之一，將會使人們更加堅信與員工(而不僅僅是CEO的直接下屬)頻繁進行透明溝通的價值。對于在各個層次上保持公開透明這一點，我們所采訪的CEO無一不是反復強調其重要性。

卡地納健康集團的Clark說:“在卡地納，我們努力加強內部溝通。投資者關系與內部溝通應協同進行，這樣，員工可以分享到傳達給投資者群體的任何信息?！拔覀兇_保一個群體能夠得到的信息，另一個群體也會得到。在這方面，我們做得不錯?！?/p>

對于企業所發生的情況，保持公開透明的態度，在一定程度上是一個誠信的問題:員工應該得到誠實的對待。公開可以贏得尊敬、增進信任、加強團結，所有這些都會幫助員工在財物獎勵有限和未來不確定的情況下，專注于完成業務運營任務。公開還有助于提高士氣。CEO不能去誤導員工，當然也不應該使他們感到驚慌，而解釋所遇到的問題以及相應的應對措施，則可以提高員工對CEO領導力品質的信任。泰科公司的Breen說:“如果員工信任你的領導能力并且了解你的戰略和目標，他們將會加倍努力，不會畏懼任何困難?！?/p>

公開還有助于確保組織中的每個人都明白自己應如何發揮作用。英格索蘭公司的Henkel說，當CEO解釋“當前形勢”的時候，“人們理解我們為什么需要現金來償還債務并保證繼續投資。例如:這會使他們在訂購東西的時候更加謹慎，三思而后行”。

對投資者透明

“我們的政策是:‘如果有疑問，馬上溝通?！覀兛偸窍Ｍ谜\信與坦率來指導我們的經營。”Ron Sugar，諾思羅普#8226;格魯曼公司董事長兼CEO說。

我們采訪的絕大多數CEO都已注意到，他們用來與投資者進行溝通的時間近來已成倍增加。在這一方面，他們也是努力盡可能地做到開誠布公。 Travelers公司的Jay Fishman說:“如果說我在過去的18個月學到了什么東西的話，那就是在困難時期，透明真的很重要?！辈贿^，他也相信，危機已表明透明仍然與許多人的價值觀背道而馳?！叭绻藗円竽阃嘎哆@種或那種情況，許多投資者關系部門(IR)的建議是用一些‘不要擔心’之類的套話來應付。我一直努力避免采用這種做法。現在不是告訴人們不要擔心的時候。如果你處在金融服務業，那么，你應該能夠做到量化。我就努力做到明確具體，我們因此而贏得了信任。”百事公司的 Foss也建議與投資者保持透明:“我們勇敢地正視問題?！边@樣做，會“證明我們的管理團隊知道自己正在做什么”。

不過，也有需要警惕的地方。在危機時期，人們傾向于完全專注于短期結果——CEO應扭轉這一傾向。在承認當前困難的同時，強調正在做的事情是為了構建企業長期的利益，這也同樣重要。

當CEO感覺他們與持有大量股份的長期投資者在戰略上保持一致的時候，他們認為自己是幸運的。這會讓這些CEO相信在危機時期他們會有一定的喘息空間。因此，他們也許就不會在其投資者身上花費更多的時間。但是，他們也指出:為吸收這些投資者，他們做出了非常艱苦的努力。

構建并保護文化

“關注文化、人和價值觀:這是在當前的環境下最容易被犧牲的領域。”Eric Foss，百事瓶裝集團董事長兼CEO說。

健康的企業不僅擁有強大的財務實力，而且還擁有保持其凝聚力的文化和價值觀。我們的受訪者感到重要的許多要素都受到企業文化的推動，例如:公開的交流或對企業長期健康發展的關注。多位CEO著重指出了強大的文化如何在困難時期給他們以幫助，以及當企業承受壓力的時候，不要犧牲這一文化是多么的重要。

Jackson說:當他來到AutoNation公司的時候，他發起的最為重要的戰役是摧毀“不惜任何代價獲取增長”的文化?！拔覀兿胍獎摌I精神， 但我們也想要最高標準的誠信?！痹诮酉聛淼娜陼r間里，他努力工作，為公司的350個高層職位培養、招募合適的人員，并清除“那些在賺錢方面表現很好，但是風險狀況卻會讓你整夜失眠的人員?！彼硎荆@相當于一場帶來可持續競爭優勢的文化革命，但他也并沒有打算冒著失去其最出色人才的風險來進行這場革命。

雷富禮也感到:他十年前在寶潔努力建立的文化已經有了回報?！耙〉眯湃?。我們以前只是針對員工談論這一點。但是，現在最重要的是要讓消費者信任我們的品牌、股東信任我們的股票、客戶相信我們是最好的供應商、供應商相信我們是其最好的客戶?！?/p>

相信未來

“如果你不對未來進行投資并且不進行相應的規劃，那就不會有未來。”George Buckley，3M公司董事長、總裁兼CEO說。

盡管企業近期可能會面臨壓力，但CEO及其領導團隊仍需要具有前瞻性。我們采訪的許多CEO都決心確保其企業通過設定方向提高生產率，進入新的市場，而不會為了追求低成本而損害企業的人才或聲譽，從而在走出衰退時贏得競爭優勢。

同樣地，在寶潔，雷富禮繼續通過建立聯盟和收購來尋找增長機會，并增加公司對研發和創新的投資。他的努力需要決心，他聲稱:“比如說，我們在全力以赴進行創新，但是當人們抱怨你的短期盈利表現時，這樣做并不總是輕而易舉的。你必須在當前和未來之間達成適當的平衡。但是，我們希望在走出衰退時比進入時更為強大?！?/p>

NCR公司董事長兼CEO Nuti也承認:在專注于應對現實挑戰的同時著眼于未來的確不易。當他于2005年進入NCR時，他曾擔心，盡管公司正確地致力于削減成本以恢復盈利能力，但是卻沒有針對未來做好計劃?！爸钡讲ㄗ罱?-8個月，我所面臨的挑戰一直是繼續推動公司轉型，同時仍要適應當前的現實。你不能削減那些會影響你實現愿景的能力的項目?！盢uti提出，要使用手術刀而不是斧頭，斧頭可以大力削減成本并讓你一時光彩照人，但是，使用更為精準的手術刀卻可以保護公司的未來——即使短期獲利較少。

在艱難時期，當諸多方面面臨風險時，領導力變得越來越重要，但是，實施卻更加困難。本文中所描述的領導“七要”，使戰斗在一線的CEO發生了最大的變化。管理

(本文選自《麥肯錫季刊》，china.mckinseyquarterly.com，本文經麥肯錫公司授權轉載。Michael Patsalos-Fox是麥肯錫紐約分公司資深董事，Dennis Carey是Korn/Ferry International公司資深客戶合伙人，Michael Useem是賓夕法尼亞大學沃頓商學院William and Jacalyn Egan管理學教授兼領導力與變革管理中心主任)

責任編輯:王 纓