ＡＰＣ審時(shí)度勢迎復(fù)蘇

2009年，APC將實(shí)施三大策略，為即將到來的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇做好準(zhǔn)備。

在前往北京九華山莊參加施耐德集團(tuán)的“解決方案日”活動的時(shí)候，我看到會場滿眼都是不太熟悉的施耐德的標(biāo)識。3000多人從全國各地奔赴而來，施耐德包下了九華山莊整個(gè)主會議中心，場面非常壯觀，顯示了施耐德的強(qiáng)大和強(qiáng)勢。至此，我才第一次感受到“施耐德旗下的APC”的含義。

施耐德旗下的APC

從2006年開始，全球UPS行業(yè)的領(lǐng)先者APC經(jīng)歷了太多的動蕩。2006年10月，被施耐德電氣收購; 2007年APC與施耐德旗下的梅蘭日蘭整合，品牌變成APC-MGE; 2008年，領(lǐng)導(dǎo)APC-MGE完成初步融合的原大中華區(qū)總裁黎麗珍因健康原因退休; 2009年，施耐德集團(tuán)推行“一個(gè)施耐德”計(jì)劃，APC成為施耐德四大業(yè)務(wù)群組中的IT業(yè)務(wù)部門，品牌名稱也變成了“施耐德旗下的APC”。

APC曾經(jīng)是一家獨(dú)立的跨國公司，但是現(xiàn)在卻居于施耐德集團(tuán)之下。“施耐德旗下的APC”將如何定位; 而施耐德對旗下公司實(shí)施越來越收緊的戰(zhàn)略，這是否會束縛APC的發(fā)展？

關(guān)于定位，APC大中華區(qū)總裁邱成第的解釋是:“現(xiàn)在的APC不再是一個(gè)中低端的、單純的UPS公司。我們不但能提供全線的UPS產(chǎn)品，還能提供大型的解決方案。施耐德旗下的APC將是數(shù)據(jù)中心領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)槲覀冇谐瑥?qiáng)的技術(shù)能力和領(lǐng)先的市場份額。”

邱成第還認(rèn)為，背靠施耐德集團(tuán)，可以提高APC的解決方案能力，更好地為客戶服務(wù)。“施耐德收購APC，并且把梅蘭日蘭合并到APC，是希望幫助施耐德在IT業(yè)務(wù)方面得到更好的提升。施耐德讓APC保持了相對獨(dú)立的運(yùn)營，APC擅長的分銷更不會受到影響。”邱成第稱。

為復(fù)蘇做準(zhǔn)備

“危機(jī)是我們絕佳的機(jī)會，使得我們能立足長遠(yuǎn)、搭建組織架構(gòu)、積累資源、尋求機(jī)會。所有的衰退終將退去，我們將憑借強(qiáng)勢的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，為即將到來的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇做準(zhǔn)備。”邱成第如此笑看目前的金融危機(jī)。

從接任黎麗珍到現(xiàn)在，差不多是邱成第履新的100天。這100天中，邱成第說: “我做了三件事情，第一是傾聽客戶的聲音。我頻繁地出差，面見客戶，了解他們的需求; 第二是傾聽合作伙伴的聲音。我拜訪各地區(qū)的渠道合作伙伴，了解他們需要怎樣的支持; 第三是傾聽員工的聲音。只有這樣，才能結(jié)合員工和合作伙伴的優(yōu)勢，為客戶提供更好的服務(wù)。”

2009年，APC將實(shí)施三大策略: 第一是加大銷售渠道的覆蓋。APC計(jì)劃在未來3年～5年內(nèi)，逐漸實(shí)現(xiàn)對3級～4級城市的覆蓋; 第二是幫助客戶應(yīng)對金融危機(jī)，為客戶提供更好的服務(wù)。邱成第認(rèn)為，服務(wù)是一個(gè)商機(jī)。現(xiàn)在幾乎所有的競爭對手都為了降低開支而裁員，在服務(wù)方面的投資就會減少，導(dǎo)致服務(wù)能力降低。但是APC有強(qiáng)大的財(cái)務(wù)支撐，在此刻投資，增加服務(wù)的人員，就能提高服務(wù)的效率和能力，贏得競爭。第三個(gè)重要的策略就是數(shù)據(jù)中心。“我們也能提供完全的綠色的數(shù)據(jù)中心解決方案。除了施耐德，我認(rèn)為沒有其他的廠商能做到這一點(diǎn)，這對于我們來說也是最大的商機(jī)。”