索尼重組 亡羊補牢

索尼必須向以網絡化為核心轉型了，盡管擁有娛樂內容資源的優勢，但索尼轉型，仍有很長的路要走。

索尼日前的重組其實是必然的結果。在公布了創紀錄的29億美元巨虧之后，資本市場對索尼開始失去耐心，一份來自瑞信的分析報告直言不諱地指出索尼正在喪失競爭力，其業務模式需要迅速轉變到由市場驅動的商業模式。索尼的確到了一個不得不改變的時刻。

總裁中缽良治的黯然離職是這次重組方案最為醒目的變化之一。這位在索尼工作了30年、曾經豪言“在我們這一代完成索尼令人激動的V字形復興”口號的元老級人物，在日本國內被認為是索尼技術榮耀的象征。而此刻，隨著他一起淡出的，還有他所堅持的“技術化的索尼”的理念。索尼董事長斯金格接任索尼集團總裁，從某種意義上講，是資本意志的勝利，他的理念更加符合投資者的胃口，而權力的集中也有利于他更加徹底和高效地驅動索尼的變革。

長期以來，索尼都將技術作為立身之本。它不看重通用或開放的技術標準，也很少與其他公司合作，卻總是能以出色的產品征服消費者。從Walkman隨身聽、特麗瓏彩電、PSP游戲機到VAIO筆記本電腦，索尼歷史上的輝煌無不透著獨特、創新的技術氣質。

然而，成也蕭何，敗也蕭何。技術上的巨大成功加上長期的領先地位，使得索尼一度失去了危機意識，在跨入網絡時代后，它開始落伍。

在其引以為傲的個人音樂播放器市場，由于在MP3播放器上的決策失誤，索尼將霸主地位拱手讓于蘋果。其實索尼并非沒有注意到MP3的發展，但根深蒂固的技術優越感使其對于MP3這樣的標準格式并不感冒，加之集團內部唱片部門對于數字音樂版權問題的擔心，索尼的最終策略是開發自有格式的MD播放器。雖然MD的音質遠遠勝過MP3，但在內容為王的網絡時代，技術已然獨木難支。

而在平板電視領域，索尼認為早期LCD彩電的顯示效果與CRT彩電相差甚遠，于是埋頭開發自己的下一代顯示技術，讓三星等競爭對手乘虛而入，搶占了市場制高點。

技術上的成就太過耀眼，往往就會陷入惟技術論的陷阱，對于消費者的需求和市場的變化，索尼似乎患上了末端神經麻痹癥，最終在市場的變革中陷入困境。不僅索尼，摩托羅拉、北電、柯達，這些在技術界曾經輝煌一時的公司，都沒能逃脫這樣的宿命。

現在，斯金格已經清楚地意識到，如今的消費者已經不是通過對產品技術，而是以相關網絡服務和內容的體驗來評價產品的價值。索尼如果不能徹底地將自身的技術哲學轉化為以服務為導向的哲學，就將面臨更加嚴峻的未來。

但并不是所有人都認同斯金格的理念，許多日本媒體甚至對斯金格直呼失望。而斯金格為削減成本所采取的裁員措施同樣遭到索尼內部的強烈抵制。在推進索尼變革的道路上，斯金格依然面臨著重重困難。

在網絡化運作方面，索尼最大的成就來自于其游戲網絡和在線社區的建設。旗下的PlayStation Network目前已經有超過2000萬注冊用戶和超過3億次的下載量。這是個不小的成就，但和微軟、蘋果這些在網絡領域經驗豐富的對手相比，索尼在網絡運營方面仍顯稚嫩，在線業務單一、網絡安全性不足、掉線率高等都是用戶抱怨頗多的地方。索尼無疑還有很長的路要走。

當然，索尼也擁有自己的撒手锏，即在擁有制造硬件產品能力的同時，還擁有強大的娛樂內容。在相繼收購了哥倫比亞和米高梅之后，索尼已經成為好萊塢最具影響力的電影公司之一，并擁有全美最多的影音資源，這是其他消費電子公司無法比擬的巨大優勢。

現在，索尼宏大的互聯網戰略正日漸清晰，即以網絡為核心，廣泛連接家庭和個人娛樂設備，建立一個內容共享、交互式的娛樂生態系統，不僅為其唱片、電影等內容的分發提供新的平臺，更為用戶提供從硬件、社區到內容的高度整合服務。對于業務范圍廣泛的索尼而言，這是實現其價值最大化的最佳選擇。索尼的重組方案，正是這一理念下的產物。

在今年的CES展上，索尼展示的可彎折有機EL顯示屏，以及不足1mm厚的超薄OLED彩電，足以用驚艷來形容。毫無疑問，網絡時代的索尼依然擁有深厚的技術底蘊，但能否重振雄風，則取決于它是否能夠真正實現蛻變，以網絡化為核心重新贏得消費者的心。