“俱樂部”機制下的淄博集中代收付中心

摘要:由人民銀行引導建立集中代收付系統，依托中央銀行現代化支付系統開展跨行集中代收付業務，對于解決市場失靈、完善支付手段、改善支付環境具有重要意義，但對集中代收付中心的治理則應依據其俱樂部產品的屬性展開。本文通過對淄博集中代收付中心案例的剖析，提出了解決方案。

關鍵詞:中間業務;集中代收付;俱樂部機制

Abstract:The PBOC has established centralized receive and payment system (CRPS).This system can develop across-bank transactions based on China National Automatic Payment System(CNAPS)of central bank .It's important to resolve the market's failure，payment means，improve payment environment.But the governance to CRPS must depend on it's club product characters. This article provides settlemnt scheme through taking apart the cases of CRPS .

Key Words:intermediary business，centralized receive and payment，club mechanism

中圖分類號:F830文獻標識碼:B文章編號:1674-2265(2009)12-0032-05

一、引言

在日常生活中，居民需要定期支付水、電、煤氣、電視和電話費等費用。由于這些定期支付業務具有周期性發生、連續性和同方向的支付特征，可以依托銀行的賬戶簿記功能以定期轉賬的方式來完成。由銀行代繳代扣各類費用，一度成為居民居家支付中不可或缺的內容，并逐步發展成各家銀行相互競爭的傳統中間業務。隨著代收付業務在多個領域的推廣，這些銀行代收付業務需要在銀行間跨行支付，否則，中間業務市場將因缺乏有效連接而始終處于分散和分割狀態，無法拓展成一個統一的整體。但跨行支付必然會引發金融資源的轉移，涉及到各家銀行的利益和關系，因而，建立一個兼容各方利益的市場平臺，成為影響代收付業務可持續性發展的關鍵。人民銀行濟南分行在淄博市中心支行(簡稱“淄博中支”，下同)試點，依托現代化支付系統建成了專門處理代收付業務的集中代收付中心，以“俱樂部”機制為導向，較好地解決了跨行支付和規范發展問題，并取得了階段性成果。

二、市場失靈與供給不足:集中代收付產生的現實背景

將銀行專業化支付服務與居民日常消費性支付相結合而產生的銀行代收付業務，可以說是支付手段和支付方式應用的一個創舉。它不僅對方便社會公眾日常消費性支付提供了極大的便利，也加快了收費資金回籠速度，減少了現金使用，節約了整個社會的支付成本。雖然目前各家銀行都十分重視自身的代收付系統建設，但跨行際間的支付系統建設卻相對滯后，各系統縱向聯系多，橫向聯系少，基本呈現條狀分割狀態。這一狀況，勢必會造成以下五個方面的問題:(1)跨行代收業務手工處理，時效性差，不能滿足公用事業單位資金快速回收的需要;(2)各家銀行拓展的代收付業務系統各自為政，進而形成“一行對多企、一企對多行”的支付格局，造成銀行和企業兩難，社會資源浪費嚴重;(3)為競爭高端客戶的收付費業務，各家銀行競相以讓利、免費等方式相互壓低服務價格，經營理念錯位，損害了銀行業的整體利益;(4)各家銀行代收付業務發展不規范，在系統建設、業務操作、風險防范、收費標準等方面缺乏統一的管理，制約了代收付業務開展;(5)普通居民需要在各家銀行開辦定期繳費業務，為家庭理財、賬戶管理帶來不便。

可見，銀行代收付業務中缺少跨行支付的公共連接平臺，它具有顯著的網絡外部性和規模效益特征。這主要體現在銀行支付服務的“集體消費”特征上:一筆銀行支付交易至少需要有兩個以上的私人消費者同時消費方可成立，并且，在計算機系統自動處理的前提下、既定的銀行處理能力之內，這種產品隨參與交易主體的增多，邊際成本遞減并最終達到最低，銀行支付服務并不具有排他性。然而現實中，由于每個銀行都愿意最大限度地擴大自己的市場份額而抵制競爭對手，機構和網點多的銀行更加愿意利用自身的比較優勢進行“非對等”競爭，而不愿開展跨行業務讓機構網點少的銀行“搭便車”;機構網點少的銀行往往采取“揚長避短”的防御性策略，避免與其在客戶覆蓋面上進行競爭轉而向收付費簽約單位的爭奪。各家銀行為確保既得利益，都不期望有一條貫通的公共連接平臺，并以私人物品屬性做了相應的競爭性制度安排。個體理性導致集體非理性結局，致使以跨行支付為核心的公共代收付系統始終處于缺失狀態。

在公共產品和準公共產品的供給問題上，傳統經濟學認為，在價格機制的調節下，整個經濟能夠自動地趨于平衡。但現實中的市場經濟活動往往經常受到干擾，價格調節不能發揮應有作用，出現“市場失靈”現象。這些干擾包括:經濟波動使稀缺資源不能得到充分利用，市場不提供公共產品，壟斷阻礙生產要素自由流動，市場無法解決負外部性影響等等。銀行代收付業務發展中之所以會出現上述問題，根源于潛在的“市場失靈”。在這種背景下，需要由超市場的行政力量參與其中，對銀行代收付業務發展中的“市場失靈”問題進行適當矯正。正是基于這種考慮，人民銀行濟南分行主導建立了跨行平臺，提供集中代收付服務，以“準公共產品”供給者的身份提供跨行際的支付服務。

三、淄博集中代收付中心

(一)集中代收付中心

集中代收付中心是連接委托單位和收付款銀行的中介組織，專司收集委托單位收付款信息，進行加工和清分處理，并將信息轉發相應銀行機構完成賬戶資金的轉移。集中代收付中心業務處理借助于集中代收付系統完成，它是人民銀行濟南分行依托中國現代化支付系統建立起來的集中代收付業務平臺。作為信息平臺，它起到橋梁和紐帶作用:(1)向委托單位提供信息提交的終端，委托單位可以通過該終端自動提交代收付業務信息 ，比如收(付)款單位賬號、戶名，收(付)款金額等等;(2)該系統與人民銀行小額支付系統連接，將收集到的收付款信息按照同一收款或者付款清算銀行進行清分，通過小額支付系統轉發至收款或付款清算銀行，由收款或付款清算銀行通過發起小額支付系統，定期借記業務或定期貸記業務進行資金支付。待支付完成后，集中代收付中心通過小額支付系統接收處理成功或失敗信息，并及時轉交委托單位。(3)集中代收付系統解決的是支付原始信息的收集發起和最終處理結果接收、轉發“首尾”兩個環節，也是支付交易最重要的環節。它的出現，既解決了跨行際之間代收付業務的高效信息通道問題，又通過設立集中代收付中心進行業務拓展和經營，促使跨行代收付業務運作的專業化。

(二)試點淄博

集中代收付中心屬于金融服務創新，同時又會涉及各參與銀行的市場份額和利益，因此，先試點、后推廣是不可或缺的重要環節。經過慎重考慮，最終選擇在淄博市進行試點。原因有三:(1)城鎮人口密集。淄博市是位于山東中部魯中山區與魯北平原交接地帶的區域性中心城市，轄張店、淄川、博山、周村、臨淄五區和桓臺、高青、沂源三縣。五城區和桓臺縣城距中心城區分別20公里左右，構成城鄉交錯的城市組群。該市常住人口419.59萬，其中，城區人口277.45萬人、約51萬戶。作為傳統工業城市，由于城鎮人口較為密集，具備了開展集中代收付業務的基礎。(2)具有一定市場基礎。2006年末，全市固定電話用戶數為152萬戶，移動電話用戶數為185萬戶，互聯網用戶數近10萬戶。至2007年6月末，淄博市存量個人銀行結算賬戶836萬個，人均持有賬戶2個;2006年，淄博市各銀行代理收付款業務金額達到129.23億元，占銀行全部代理業務量的73%，代收付業務市場已經得到初步的培育和發展，具有了一定數量的、相對穩固的消費群體。(3)獨立法人的票據交換所。這是一家由淄博中支發起的，具有獨立法人資格的經營銀行間票據清算業務的專業化清算組織，從業經驗豐富，基礎設施完備，基本能夠勝任代收付中心運行和管理的需要。

試點確定之后，淄博中支成立了由業務、技術人員組成的項目組，制定了集中代收付系統業務制度，委托開發單位完成了集中代收付系統的項目開發和聯調測試等一系列工作。2007年11月5日，淄博市集中代收付中心(以下簡稱為“集中代收付中心”)正式建成投產，委托淄博市票據交換所負責運營。其間，集中代收付中心的推廣運轉工作從三個側面同時展開:(1)健全組織。人民銀行濟南分行指導其設立了市場部，配備了專職人員，主動上門服務，開拓市場。(2)宣傳推廣。淄博中支利用行政資源優勢多方宣傳推廣，向市政府提交可行性研究報告;組織召開由經貿委、社會勞動保險處等20多個機關公用事業單位參加的集中代收付業務座談會。(3)制定規則。集中代收付中心采取“俱樂部”機制，與參與銀行簽訂了《淄博市銀行業金融機構集中代收付業務公約》，對銀行代收付市場秩序、收費標準、收益分成等進行明確界定。試點開展一個月，集中代收付中心先后與太平洋人壽、市社會勞動保險事業處、新華人壽保險、中國電信和宜居物業等31家部門和單位簽訂了代收付業務協議，開始辦理代收付保費、養老金、通訊費、物業費等業務。

(三)“俱樂部”運作框架

集中代收付中心是由眾多支付服務供應商和消費者組成的“俱樂部”組織。目前，集中代收付中心共有工作人員10名，設立了業務部、技術部、市場部三個部門。業務部負責集中代收付系統的日常業務操作，與銀行聯系溝通;技術部負責系統的日常運行維護和與委托單位之間的網絡維護;市場部負責與委托單位聯系業務，開拓市場。由于試點初期的基礎性工作較為扎實，集中代收付中心已經發展成覆蓋所有銀行的跨行支付新產品，賦予代收付業務新的功能。

集中代收付中心采用“俱樂部”管理機制，與參與銀行簽訂了代收付業務公約，協調制定業務處理辦法、手續和運行管理規則，明確參與各方的權利和義務;制定集中代收付業務的合同范本，建立合同數據庫，將已經簽訂的代收付合同全部“入庫”管理，實現收付費合同的自動核驗;制定規范的數據接口標準提供給委托單位，幫助部分業務量大的委托單位開發了數據接口。集中代收付中心與銀行、委托單位通常借助平等協商解決問題，共同參與集中代收付業務發展和市場治理。比如，手續費的收取比例，收入在收、付款銀行和代收付中心之間的分配比例等等，都通過多方協商的方式確定下來的。集中代收付中心的業務監督，由人民銀行通過支付系統特許參與和風險監督兩種方式負責實施。

(四)初步成效

集中代收付系統連接收付費單位和收付款銀行，并借助接入小額支付系統，貫通了所有銀行之間的支付通道，普通居民可以通過一個指定的賬戶接收單位(來自不同銀行)發放的工資、獎金等所有收入，也可以借此向任何銀行的賬戶付款。因此，集中代收付系統的建成，其社會效應體現在以下四個方面:(1)實現了與企事業單位單點連接，降低了企事業單位多點連接銀行的建設及運營成本。目前，集中代收付中心已經向簽約的31家單位提供了標準的數據接口，各收付費單位僅需按照接口標準生成數據，即可通過聯網傳輸至集中代收付中心。(2)降低了銀行運營成本。辦理代收付業務的一個重要環節是銀行在代理客戶付款時需要驗證是否已經得到客戶授權，為此，代理銀行需要建立合同協議號數據庫。而通過集中代收付中心辦理后，代收代付合同協議數據庫由代收付中心集中建立、集中核驗、集中維護、集中管理，銀行無需投入人力、物力資源，無需各自建立代收代付合同協議數據庫，無需開發與企事業單位的接口軟件，無需進行合同協議數據庫日常維護和管理，強化了對代收付業務的統一管理和風險控制。目前，集中代收付中心簽約的31家單位涉及10家不同的銀行，減少10家銀行建立協議數據庫。(3)疏導了支付服務市場的不合理競爭。各銀行與集中代收付中心共同協作，參與代收付業務處理并按照約定分成比例進行利益分配，避免了多頭無序競爭，促進了金融資源的合理配置。(4)服務更加專業化。與過去相比，集中代收付中心使代收付業務從銀行眾多代理業務中分離出來，實現專業化經營。隨市場推廣和營銷力度的加大，支付產品較好的適應性和兼容性，基本解決了跨行靈活支付問題，讓老百姓足不出戶即可通過一卡、一戶繳納全部費用，有效規避了銀行柜臺資源短缺的現實問題，對改善居民支付服務環境、培育非現金支付習慣產生了積極影響。

四、俱樂部機制:代收付中心的治理路徑

盡管初期運作取得了一定的成效，但以新生事物面貌出現的集中代收付中心，必然引起區域支付市場結構的變化和調整，而這種變化和調整反過來又對集中代收付業務的發展產生影響。從代收付業務的屬性來看，在舊模式下，代理銀行既是付款人的開戶銀行，也是收款人的開戶銀行，代收付業務的拓展由代理銀行負責，行內代收付業務屬于私營部門提供的“純私人產品”，可以完全由市場來決定。而對于單個私營部門無法提供的跨行代收付業務，則具有非競爭性和非排他性的特征，屬于“俱樂部產品”。因此，集中代收付中心初期的成功運作，正是由銀行和客戶參加的集中代收付中心這個“俱樂部”在發揮作用。

(一)“俱樂部”機制較好解決了集中代收付產品的定價問題

俱樂部產品能夠被新成員接受，是由于每個成員的邊際收益不小于邊際成本，這也是俱樂部所有者可以合理確定俱樂部產品價格的基礎。作為俱樂部產品，集中代收付業務的成員數量并不是無限增長，而是存在合理的最優規模，在達到最優規模之前，成員數量的增加會導致邊際成本遞減。但是，如果以最優規模時的平均成本定價，則會導致在未達到最優規模之前相當長的業務推廣期產品定價過低，收益無法彌補成本，代收付中心難以繼續提供服務;而如果以邊際成本定價，則會導致業務推廣初期的產品定價過高，超過俱樂部成員的可接受預期，沒有人愿意使用這種產品。為避免這種問題，集中代收付中心的定價則采用固定價格策略，即根據最優規模邊際成本，結合市場其他功能相近產品的市場價格，將代收付產品的價格固定在一個供需雙方都能夠接收的合理水平上。同時，在固定價格的基礎上，代收付中心將根據業務拓展情況對達到一定數量以上的會員進行費用優惠，將邊際成本遞減帶來的額外收益返還給會員，增加了內部激勵。如此以來，推廣初期接受集中代收付服務的成員不會因邊際成本遞減而比后期使用的會員多付費;代收付中心也不會因為定價過低而無以為繼。

(二)行政推動與市場運作的合理互動，構成代收付市場啟動的基礎

集中代收付業務是在市場失靈的背景下出現的俱樂部產品，其運作自然離不開公共管理。建立集中代收付中心來解決跨行代收付低效問題，既是滿足市場經濟發展需要的客觀要求，也與人民銀行分支機構改善區域支付環境的職責吻合，這是行政推動的原動力。可以說，在集中代收付市場啟動初期，人民銀行作為政府部門發揮了至關重要的作用，從成立集中代收付中心、開發集中代收付系統、組織銀行機構接入，到交易規則的制定、以及公用事業單位層面的業務推動等等。但這種推動僅限于在業務萌芽或市場啟動階段，在完成上述工作之后，人民銀行作為政府部門的主導力量將漸次減弱至完全退出，而代收付中心市場化運行的能力將越來越強，淄博集中代收付中心交由獨立法人的票據交換中心市場化運營，體現的正是這種行政推動與市場運作合理互動的過程。但是，由于跨行代收付服務的發展面臨的外在影響因素很多，市場啟動的過程不可能一蹴而就，因而，從俱樂部產品的屬性而言，市場啟動或培育時期行政推動的力量仍然需要加強，而最終的市場化運作又是集中代收付中心的發展方向。

(三)利益均衡機制的確立，解決了俱樂部產品“用腳投票”特征與支付產品可替代性相交織而產生的競爭

盡管集中代收付產品具有顯而易見的便利性，但其使用更多的還是依賴居民的支付偏好，消費者可以自由地選擇使用或不使用這種產品。另外，由于支付產品之間本身就具有很強的可替代性，也會使得消費者在選擇一種支付產品時必然就會減少另外一種產品的消費，比如，選擇銀行卡支付的交易就不會再使用現金。由此就會使同樣提供代收付產品的銀行與代收付中心之間產生了一定程度上的替代性競爭。代收付中心出現后，代收付業務的參與者發生了變化，由收、付款人和代理銀行三方，變成了收(付)款人，收款人開戶銀行、付款人開戶銀行和集中代收付中心四方;收(付)款人仍然是需求方，而集中代收付中心成為供給方，銀行則演變成為僅提供后臺服務的“協作供給方”。由于擔心自己既得利益受損，個別銀行容易采取消極協作態度，對處理集中代收付中心提交的業務積極性不高。可以說，化解利益沖突，均衡各方利益是集中代收付業務能夠發展壯大的必要條件之一。而集中代收付中心與各家銀行在充分協商的基礎上制定了“按勞分配”的分潤方案，成為各方認可的協約。《銀行業金融機構集中代收付業務公約》第九條約定:“嚴格按照約定的收費標準收取代收付業務手續費，依照約定的比例對付款銀行、收款銀行和淄博市集中代收付中心進行利益分配”，保證了參與銀行“勞有所獲”且“多勞多得”。通過確立利益均衡機制，整合集中代收付市場資源，將銀行機構從不計成本壓低價格為收費單位提供“免費”午餐的惡性競爭中釋放出來，獲得合理的中間業務收益，提高銀行積極參與集中代收付業務的積極性;將沒有條件或條件不好的銀行吸收進來，使其客戶同樣享受集中代收付業務的便利，優化銀行競爭環境。對委托單位，亦在收費價格方面給予適當的補償或者采取靈活的差異化收費策略，既以安全、便利的服務吸引委托單位，又給予適當的價格調節，使之自愿將更多的代收、代付業務委托集中代收付中心來處理。

五、促進集中代收付業務發展需解決的問題

從集中代收付中心運作的成效來看，集中代收付中心的出現，對于解決跨行代收付業務的缺失具有不可替代的作用。尤其集中代收付系統能夠直接接入中央銀行現代化支付系統處理交易，在業務路徑、支付效率和安全性方面都具有優勢。集中代收付中心按照俱樂部機制進行運作，在確定價格、推動發展、均衡利益、協調競爭、促進規范等方面取得了初步成功，但要真正取得更大的社會效益，仍須做好以下幾點:

(一)加大行政引導的力度，積極爭取公共管理部門政策扶持，引導社會公眾應用集中代收付業務

這種行政引導不僅僅需要作為支付清算服務和監管的中央銀行介入，更加需要其他政府相關主管部門的參與，對于公用事業單位的收費方式可以進行疏導，引導收費單位通過集中代收付中心處理業務，減少現金繳費等落后方式;取消對繳費人必須在指定銀行繳費的限制。長遠來看，還應適時掌握行政引導的合理邊界，一旦市場得到有效啟動，行政干預應及時退出，讓位于市場，在市場啟動期側重行政引導的同時，更應在尊重市場規律的基礎上完善利益協調機制，兼顧各方利益。

(二)盡快完善產品功能，適應委托單位對收費時限的靈活要求

一是要盡快開通集中代收付系統的實時業務，利用現有小額支付系統實時借記和實時貸記業務功能，實現代收或代付業務的實時發起、實時處理、實時到賬，滿足收費單位對資金及時到賬的要求。二是要將定期業務(定期借記和定期貸記)的處理周期縮短，允許定期業務可以在當日發出、當日處理、當日返回處理回執。當然，為保證收款成功率高，委托單位也可以選擇較長的回執期限。三是根據業務實際，考慮將定期貸記業務的上限金額由2萬元提高為10萬元人民幣，或者將集中代收付中心發起的定期貸記業務的金額上限取消，通過調整和改進小額支付系統功能，為集中代收付業務贏得比較優勢，進一步拓寬業務發展空間。

(三)擴大作業區域，完善推廣機制

從集中代收付業務初步成功試點的情況來看，集中代收付系統運行穩定、業務處理正常、資金清算準確，具備了在更大范圍進一步推廣的良好業務、技術基礎，應將作用區域進一步擴大至全省，開通全省范圍內的代收付業務。針對業務推廣協調難的情況，應建立適應業務推廣的工作機制。鑒于人民銀行濟南分行營管部有專門負責清算業務的結算中心，具備人員、業務、技術條件，可以將集中代收付系統交由結算中心運行，并在此基礎之上，研究建立各地市業務推廣的機制和推廣策略、利潤分配機制等，不斷擴大集中代收付系統的服務范圍，促進山東省集中代收付業務的全面發展。

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(責任編輯 劉西順)