海爾轉型：人單合一的企業文化還有多遠？

編者按：

在青島舉行的第八屆品牌中國高峰論壇上，海爾集團董事局主席張瑞敏發言時坦陳，海爾國際化之路目前只走了一步半，即只完成了走出

去和一部分走進去，離走上去還有很大距離。

在當下的互聯網時代，張瑞敏正在著手對海爾進行重大調整。“就是把原來的正三角變成倒三角，原來是領導指揮員工，所有員工都為領導服務，今后要變成所有員工都在一線創造客戶需求，各級領導則為員工提供支持。這是一種人單合一的企業文化，每個人都有其商業目標。”

張瑞敏稱，海爾正在借鑒亞馬遜閱讀器，米其林輪胎、聯合利華清潔方案的操作模式，尋找持續回報的方法。(以上內容引自網易財經報道)

在上述報道中，張瑞敏描述了海爾的組織結構調整——把原來的正三角變成倒三角，實現“人單臺一”的企業文化。但對于中國企業甚至是海爾這樣被樹為典范的優秀企業來說，這種“人單臺一”的企業運營境界是不是太理想，距離還很遠?要實現這種由“原來的正三角變成倒三角”的組織轉型，對企業的知識和能力又有什么要求?

企業如何實現“人單合一”

葉 靖

當今的商業環境已發生了前所未有的變化，其中企業所處的地位逐漸趨弱，“賣方”的市場也越來越小；而“以人為本”的價值觀逐漸成為社會主流，客戶需求更加趨于個性化。同時伴隨著市場競爭的日益激烈，迫切需要企業改變傳統的銷售導向模式為“客戶+服務”導向模式，以求最精準地了解客戶需求，以最快的速度搶占客戶資源。“人單合一”是海爾在這一背景下把握競爭主動權、實現“適者生存”進而在全球市場上取勝的一個很好的選擇。

當然，在中國目前的環境下，“人單合一”的運營境界對于海爾來說還包含了很多理想化的成分，它對產業環境和企業的綜合能力要求很高，實現起來挑戰也相當大。但若具備了必要的條件，且規避了風險，這種模式也并非沒有實現的可能。

當下，海爾正在進行的組織結構調整——顛覆傳統的“正三角形”管理結構，取而代之以“倒三角形”，

將原有的自上而下的直線職能式管理(最高層領導在最上面，逐級向下，員工在最下層)轉變為員工在最上面，直接面對客戶，所有領導為員工提供支持。這一結構與“人單合一”的發展模式相匹配，力求從組織架構上真正實現以客戶為中心，實現每個員工為客戶創造價值。

在原有的“正三角形”結構中，員工需要通過領導的指令才能感知市場需求的變化，新的“倒三角形”結構的優勢在于其能夠克服“正三角形”中存在的大企業病，如反應速度慢、部門相互推諉等，但其同時也存在著諸多風險。譬如，由于前線員工直接面對客戶，很容易造成客戶的流失，原因有兩種：一是直接面對客戶和定單對員工的能力素質要求變高，若員工自身能力素質不足，會導致客戶對企業和產品的不信任，進而造成客戶流失；二是若員工缺乏對企業的忠誠度，則會出現將客戶帶到競爭對手公司或者自己創建的公司等情況。

針對員工素質問題，合理而有效的解決方式既需要員工不斷提升自身能力素質，又需要企業提供相應的員工培訓，借助培訓提升員工的業務水平。員工在知識能力上，需要拓展與業務相關的知識與技能；在客戶關系能力上，除具備基本的溝通能力和親和力外，還要具有良好的服務能力，如敏銳的客戶洞察力、挖掘客戶需求的能力、管理客戶期望值的能力等等。

規避由員工忠誠度缺失所帶來的客戶流失風險，一要建立從前端到末端的客戶關系管理體系，將客戶鎖定在企業層面；二要不斷加強職業經理人隊伍建設。目前我國的職業經理人發展還處于初級階段，缺乏行業標準和規則，職業經理人素質參差不齊，企業亟需培養員工的職業道德，力求實現員工道德自律，防止員工做出帶走客戶等不利于企業的行為；三要激勵和約束機制并舉，引導和限制員工的行為，如推行股票、期權等長期激勵手段和方

法，一方面對員工施以激勵，另一方面發揮其約束作用，一旦員工離開企業這種激勵就自動失效，借助這些長期激勵手段間接留住客戶。

除了規避以上風險，海爾要實行“倒三角形”的組織結構，實現“人單合一”的境界還需要創造一系列必要的條件——需要以清晰的戰略為基礎，創新觀念，培養強有力的企業文化等等。

1、戰略清晰

戰略決定企業的組織結構，并且需要能與之相匹配的組織結構來服務于它。海爾實行戰略調整——由傳統的銷售導向模式轉向以“客戶+服務”為導向的模式，正是其組織結構調整——由“正三角形”倒置為“倒三角形”的前提和基礎，影響到企業內部上上下下的人員角色和職責的轉變。

2、觀念創新

創新的管理模式需要企業上下做到全員觀念創新。各級員工從被動執行領導下達的指令，到被賦予更多的權力和責任，這一轉變需要員工主動融入創新體系，充分調動個人積極性，發揮個人創造能力。而企業管理層固有理念的轉變也至關重要，高管們和各級管理部門的角色定位發生了重大轉變，從發號施令者轉變為向一線員工提供資源和發現市場的機會，通過支持員工滿足客戶需求。也可以說，領導者理念的轉變將更加直接地影響企業的創新變革。

3、企業文化

培養強有力的企業文化，第一，要激勵員工設定與企業總方向一致的目標，并進行創新；第二，要充分調動每位員工的工作熱情和積極性，激發其不斷挖掘市場資源的潛能，鼓勵其不斷提升業務水平和能力；第三，要放權給一線員工，并對其高度信任。

“倒三角”：網狀組織結構管理法

仁達方略

表面上看，張瑞敏所說的“正三角”與“倒三角”似乎只是文化的問題，但實際上，雖然企業文化可以起到導向作用，影響企業管理構架的選擇，但究其本質，企業從正三角管理構架發展到倒三角管理構架，更取決于其背后支撐它的企業深層次的組織結構。張瑞敏對海爾的調整思路，就是將權力充分地賦予一線工作人員，真正做到以市場和客戶為導向的倒三角管理法。因為倒三角管理法能真正促使企業員工發揮主人翁的精神，與企業同命運。

從正三角到倒三角的發展，實際上是管理手段的進步、管理技巧的提升和管理構架的創新。所謂“正三角”的管理構架，是老總在前端，老總去接觸市場，把信息反饋給下面，下面的人來響應客戶的需求。這樣的管理構架繼承了傳統的管理層級和責權體系，保證了金字塔頂部高管人員的權威，是一種上層決策、下層執行的管理路徑。但是正三角的管理構架也存在不足，由于決策者離市場較遠，對信息不夠敏銳、反應不夠迅速，這樣的決策過程往往效率低，最后的結果也未必是正向的。

而“倒三角”的管理構架則不然，它將更多的權力和決策力賦予了直接面向市場和信息的一線工作人員，他們可以對其分內負責的事情做出決定，有些決定可以不必報告上司。在這種管理構架中，老總只是作為政策的監督者，負責對整體進行觀察、監督和推進，因此老總處于倒三角的最底層，而在最上面的位置是留給一線工作人員的。在這種構架下，誰面向市場就給誰更多的權利承擔責任，使其敢于現場做決策，更及時有效地服務顧客，增強競爭力。

在當前的互聯網時代，從任何一個點接觸到企業，都會在內部快速地形成一種反應，所有的目標都是順向的，都是在為客戶服務，為市場服務。一線在服務，所有其他的部門都在為一線提供支持。這就是倒三角的管理架構(如上圖所示)，也就是“網狀結構”的組織模式。

網狀組織結構是組織間為獲取、強化資源，增強其競爭優勢，而形成的各種形式的連結關系。這種組織結構使得企業管理逐漸回歸扁平化，一線人員直接面對客戶和市場，管理者則減小直面客戶和市場的距離。其目的在于加快內部反應機制，防止企業和市場終端即客戶之間的脫節，避免由于市場信息不完整、傳遞速度不及時、資源利用效率低而導致客戶需求不能得到最大限度的滿足；重點在于打破原有的多層級疆界，將原來面向企業內部管控的組織結構轉變面向客戶和市場的組織結構，以客戶和市場為導向。這種一線人員在服務，所有其他的部門為一線提供支持的網狀組織結構，正是符合現階段信息化經濟下的企業發展之道。

在網狀組織結構下，企業往往進行大的分解，把資源和權力分放到許多個單個個體上，僅保留企業中最關鍵的功能。而單個個體都是一個個經營單位，擁有個別的核心專長，分子間可依不同需求彼此整合成整體進行合作，以保持一定的競爭能力，單個個體還可以自由地對外尋求合作伙伴進行整合。這正是張瑞敏所說的“人單合一的企業文化，每個人都有其商業目標”，同時也是倒三角管理模式背后訴諸的深刻本質所在。如若對倒三角管理架構的關鍵點，即賦予員工權力進行進一步闡發，我們可以發現，賦予員工權力是為了讓員工履行更多的職責，而權責的分配正是在于組織結構的選擇與定位。

現在的市場競爭，誰贏得了客戶，誰就贏得了市場。倒三角管理法讓企業員工與客戶走的更近，倒三角管理法背后的網狀組織結構，是現代中國企業逐漸由內部管控導向發展為市場客戶導向的必然選擇，是決定企業員工走進客戶與市場的最佳路徑。

責編／謝海峰