營銷管控之“勢、道、法、術”體系

隨著公司業務多元化、區域分散化、組織架構復雜化，營銷管控更加復雜了。

營銷管控的三重境界

營銷管控一般有三重境界：個人化、組織化和信息化管控。

許多民營企業，即便其產業規模已經達到幾十個億，人員規模幾千人，管理仍然是一個“個體戶”模式。老板依仗著自己的業務經驗和悟性，憑借“第六感官”去判斷與決策每件事情，直接指揮插手處理他認為該管控的每個環節，或者依托家族成員去監督控制，或者在公司內部安排一些嫡系，依靠嫡系的匯報來發現問題、處理問題。這種管控方式，帶有明顯的個人化決策，隨意化管控的特點，屬于點狀管控。

什么是組織化管控呢?就是企業的控制功能是依據組織職能、組織授權與分工、流程管控體系、管控技術，依托組織的專業化博弈機制進行控制。舉個例子：當年微軟總部年底對中國區進行年終決算和業績考核的時候，中國區的業務部門匯報說“我們今年業務快速增長，比上年度增長了80％”，還沒等他說完呢，總部戰略部門馬上就跳出來，說“戰略部門研究了微軟所有的競爭對手，惠普今年增長了120％，康柏增長了196％，我們其實是負增長”!還沒等他說完呢，總部財務部又跳出來，說“中國區去年某項不該花的費用被花掉了，某項該花的費用卻沒有花，導致公司的業務能力受到限制，財務管理一塌糊涂”!并開始逐條進行分析；緊接著人力資源部又跳出來，說“人力資源部對中國區的高管進行了一年的研究和測評，發現了某些高管并不具備在某些崗位的要求，已經準備好一大批后備干部，就是要替換那些不稱職的高管”!然后講出一大堆讓人不得不信服的專業依據來證明自己對人才的判斷。業務部門聽完，啞口無言，心里想，總部的人實在是太厲害了。許多國際大公司年底決算和考核的時候，經營層真的像過“鬼門關”一樣。這是典型能夠體現專業化博弈和組織化管控的一個案例。

信息化管控，就是依托信息技術進行企業管控，其實是管控的最高境界。企業各類生產經營數據信息的收集匯總分析，業績指標監控與警示，年度指標的考評，業績管理、甚至人員任免等，都已經完全依托信息化手段進行控制了。許多大型跨國公司，如沃爾瑪能夠建立起強大商業帝國的主要原因是其具備強大的信息技術管控能力。

營銷管控的“勢、道、法、術”體系

營銷管控往往是一項系統工程。隨著公司業務多元化、產權多元化、區域分散化、并購頻繁化，管理難度會逐漸加大；同時為了發揮業務協同效應和適應擴張，公司形成了母子公司、事業部、矩陣甚至網絡化的三維、立體管控架構時，營銷管控問題就似乎更加復雜了。通過長期咨詢實踐發現，無論大、小公司，都會涉及到管控的系

統提升問題。個人化管控隨著企業規模的不斷擴大，一定會面臨著重重危機，風險相當巨大。從管理實踐看，有目標、有效率的管控本身就是生產力，是企業擴張的必要條件。因此，有必要從系統角度研究營銷管控的“勢、道、法、術”體系。

和君創業認為公司系統管控體系如下：

一、所謂管控之“勢”，其實講的“戰略位勢”和“決策權勢”的問題。

從“勢”上看，公司戰略方向決定著公司業務定位與發展方向，從而決定著組織管控的目標，組織管控目標又決定著組織演進與發展的方向，從而決定著當前管控模式的定位、組織功能分布和職能界定。離開管控目標談組織發展和管控模式是沒有意義的。

我們曾經遇到過一個企業，應該說該企業(姑且稱之為A企業)是一家在某行業材料領域非常出名的一家公司。A企業的老板是技術型企業家，從研究院出來創業，依托技術能力，很快就在某些產品上超越了國內其他競爭對手，企業飛速發展。但隨著企業不斷發展，管控問題卻成了大問題。A企業原本作為一家科、工、貿一體的公司，逐漸演變成一家準貿易型公司；A企業原本是一家極有潛力與跨國競爭對手一拼的公司，卻演變成一家“吃老本”，甚至“靠天吃飯”的公司。

問題是怎么發生的呢?原來，A企業在發展過程中，一直按照直線職能制的模式在進行管理。由于老板比較注重營銷，A企業的管控導向逐漸演變為銷售導向。為了強化銷售，A企業制定了與產品利潤掛鉤的銷售提成政策，鼓勵業務員多賣產品。每到季度進行表彰的時候，銷售明星要戴紅花，其他人員要向他鞠躬致敬。銷售激勵本沒有錯，但A企業在逐漸形成銷售文化的同時，卻產生了一系列問題：銷售人員受現實利益驅動，不愿意花力氣銷售A企業辛辛苦苦研發出來的新產品，而恰恰是這些新產品發展起來，A企業才能夠持續發展；銷售人員在一單一單做生意的同時，還開始偷著銷售其他渠道拿來的產品，甚至是競爭對手的產品；整個公司的銷售體系演變成為一個以貿易為核心能力的“利潤中心”，原來各條線的分管副總爭相來搶銷售領導的位置，銷售與生產、研發、售后服務之間互不關聯，嚴重脫節；研發功能在總部變得可有可無，生產功能變得非常被動，按計劃生產出的產品往往由于銷售人員不配合變成庫存；市場規劃功能幾乎空白，工程服務成為雞肋。A企業海外營銷中心的老總成為公司的“諸侯”，在海外建立起自己的小“王國”，公然蔑視和對抗公司的所有決策和政策，拒不執行公司的各項管理措施，視母公司的管理為兒戲，總部幾次試圖拿掉該老總但終因擔心海外市場份額的下降而作罷，銷售人員綁架了整個公司。幾年間，銷售人員也因利益逐漸得到滿足而產生惰性，公司的增長率連年下降。總經理由于在上述問題上和董事長意見不一致，稱病在家達一年之久。A企業董事長作為實際決策人，一直對此沒有做出積極反應，導致內部文化逐漸離散，最終出現了管理與經營骨干聯名上書董事會，要求罷免海外公司老總，并要求董事長從經營角色“虛位”，否則就集體辭職。好端端一個公司鬧得不可開交。

這是一個典型的因缺乏明確戰略導向，導致營銷管控目標模糊的案例。A企業的核心競爭力是什么?總部需要的能力是什么?生產、銷售、服務、制造之間各自的定位和協同作用是什么都非常模糊。戰略管控、風險管控、人力資源管控、經營資源的協調與管控、財務的管控、基于戰略的業績管理等技術問題幾乎無法提上議事日程，最終影響到治理模式與決策和內部文化。

應該說所有的管控目標都是為了實現公司戰略。從A企業所處行業的國際標桿企業看，沒有一個是因為其只具有較強的銷售能力就成為了國際領袖。“核心技術不斷研發與產品壟斷、一體化解決方案、產品經理制協同機制、大客戶服務”等，最終成為跨國企業的制勝法寶。A企業由于缺乏明晰的戰略導致了錯誤的管控目標，加之不合理的治理與決策機制，最終導致管控不能成為戰略落地的有效支撐。由此可見，管控之“勢”是管控的靈魂。

二、所謂管控之“道”，其實講的“文化之道”和“人才之道”。

任何一個有效的管控，都脫離不了文化的支撐，一場管控變革其實就是一場文化變革。當年韋爾奇上任后，“數一數二原則、機構扁平化、內外部業務整合”等戰略與管控手段一經推出，在GE內部產生了軒然大波。其實改革就是一場利益再分配，面臨的阻力可想而知。為了實現全新的戰略，韋爾奇在GE內部展開了一場為期8個月的“文化大革命”。聘請了眾多的外部機構、專家參與到這場文化變革中來。內部分成幾派，就改革措施展開大討論。一派評價韋爾奇是“改革天才”，一派大罵韋爾奇是“改革混蛋”，進行論戰。經過近8個月的“大鳴大放”，思路上的辯論和論證，在內部形成了較為一致的共識，確定了改革方向，最終導致這場改革的成功。

同時，作為一個組織，人才規劃與人才能力合理分布也是極其重要的，是所有管控技術落地實施的基礎。專業委員會的智者功能，監事會的勇者功能，執行層的仁者功能，管控層的強者功能，運營層的能者功能，都是形成組織化管控的人才規劃之“道”。

三、所謂管控之“法”，其實講的是“組織變法”和“管控執法”的問題。

當一個組織確定了清晰的管控目標后，就應該知道選擇何種組織形態和功能定位了。總部定位是什么?分子公司、事業部、子集團各自的定位是什么，職能是什么?成本、利潤、投資中心放在哪里?如何形成各個層面合理的權責分工，就開始逐漸明晰了，為什么選擇事業部制，或者選擇直線職能制、選擇矩陣制，選擇控股公司制，扁平化模式等都要找到理由。組織體系縱向分為幾層，選擇哪種管控模式，是財務管控、操作管控、還是戰略管控?還是一種結合或者獨特管控模式，都需要研究。其實，組織模式的選擇與企業戰略、管控目標、組織階段、人才能力等均有密切關系。但是，組織方向、職能合理界定、權限分配、管控模式定位等，最終也是為了實現管控目標。從某種角度上看，“法”是依據“勢”來確定的。

四、所謂管控之“術”，其實講的是“管控運營”和“信息傳遞”的問題。

當年，華潤在寧高寧上臺后，采取的6S管理體系以及后來搞的平衡計分卡就是一種管控之“術”。其本質是一種通過財務和戰略管控技術的實施，系統實施華潤的整合戰略，也就是寧高寧提出的“如何使26只貓變成一只虎”的問題。6S體系的導入和實施，極大地促進了華潤集團戰略目標的實現。從實踐中看，全面預算管理、財務管控的模式選擇與技術、目標管理、平衡積分卡、供應鏈管理、會議機制、風險管理、報表管理、投資與收購兼并管理、業務戰略管理、人力資源管控、品牌管控等職能管理技術，結合流程管控方法，ERP管控的方法，都可以被看做是企業管控的技術手段。

“術”是“勢、道、法”的重要支撐。跨國公司正是因為其具備成熟的管控技術，才有可能進行全球布局和擴張。

企業實際管控中面臨的問題是多種多樣的，也是具有較強個性化的。但從體系上看，不外乎要進行“勢、道、法、術”范疇的研究。企業管控目標、管控權力、管控行為、管控功能、管控技術、管控機制、管控組織之間互相影響，共同構成了企業管控的系統。正所謂“有勢之道為暢道，無勢之道為廢道；無道之勢為短勢，有道之勢為遠勢；強勢之法必強法，弱勢之法必弱法；誤道之術生邪術，正道之術生正術”。

責編／謝海峰