“店中店”零售模式的經濟誘因

在商場里面，化妝品柜臺后的銷售員卻并不為這些商場工作。實際上，這些香水和皮膚護理顧問是為品牌化妝品公司工作的。在亞洲，很多百貨公司都普遍采用這種運營模式，而美國的百貨公司也常利用這種方式，將化妝品的銷售業務交給化妝品公司，并向后者收取價值不菲的租金。

沃頓商學院市場營銷學教授張忠和卡內基梅隆大學泰珀商學院的金蘇克·杰拉什(Kinshuk Jerath)研究發現，這種模式似乎在某些情況下很流行，但在其他情況下卻不然。但“店中店”(store-within-a-store)模式對零售商和供應商充滿吸引力的經濟誘因和前提條件。

為此，他們分析了零售商、制造商之間關系的三種類型，探討了在什么情況下店中店模式更有價值，而在什么情況下傳統模式更具優勢。

制造商與零售商的三種關系類型

傳統模式被人們稱為“零售商再銷售”(retailer-resell)模式(簡稱為“RR”模式)。在這種模式中，零售商從供應商那里購買產品，供應商之間則在批發水平上展開競爭。研究表明，這種模式會讓消費者承付更高的價格，因為利潤必須要在制造商和零售商之間進行分割。

而在店中店模式(簡稱為“SS”模式)中，雖然供應商彼此之間也會在價格和店內的服務上展開競爭，但因為零售商不會額外加價，因此供應商愿意保持更低的價格。研究表明，供應商在此種模式下能獲得更高的銷量和更高的利潤。美國的百貨公司中，化妝品銷售大多采用這種模式對零售商也有利。因為如果產品銷售得好，零售商就能收取更高的租金。“有一個‘甜蜜點’(sweet spot)一一即便在更低的價格水平上也能賺取更多的利潤，因為他們賣出了更多的化妝品。”杰拉什談到。

然而，一個重要的變數在于消費者更換品牌的難易程度。在消費者的心目中，化妝品和高檔服裝具有很強的特定品牌認同感，很難替換。“當消費者認為品牌可替代性很低時，你就能看到店中店的形式。”杰拉什談到。“化妝品——比如，香奈兒(Chanel)口紅的替代性就很低，至少與煎鍋比起來是這樣。”而對那些更常規、更容易替代的產品，零售商通常會保持其對定價和服務的掌控權。

第三種模式就是“商店內的零售商”(retailer-store-within-a-store)模式(簡稱為“RS”模式)。這是其他兩種模式的混血兒，有時會應用于價格居于低端到中等水平的服裝和玩具的銷售。在這種情形中，某一品牌的店中店會與傳統的“零售商再銷售”模式就產品銷售展開競爭。“我們從研究中得到的一個有趣發現是，就‘RS’模式來說，店中店所提供的服務水平，高于RR模式的服務水平。”兩位研究者提到，“這是因為店中店模式給以供應商的利潤水平，高于RR模式中零售商所獲得的利潤水平。”

“店中店”模式的深化發展與問題

至于服務，兩位研究者發現，產品替代的難易程度，在是否開設店中店的決策中再一次扮演了重要的角色。“店中店模式是一把雙刃劍”——如果零售商不用賺取利差，同時，如果產品又極具差異化特點，那么，服務水平、價格以及利潤就會很高。但是，產品越容易替代，產品的價格、服務水平以及利潤水平也就越低。“某類產品的服務成本越高，店中店的模式越常見。”杰拉什談到。“毫無疑問，化妝品的服務成本很高，而廚房用具、需要的服務則極少。”

在店中店模式對商場總體客流量的影響方面，杰拉什談到，很顯然，化妝品店中店——在美國零售業中，最為典型的店中店例證——設在臨近百貨商場入口處并不是偶然的。“如果某種設置方式能讓更多的人進入商店，那么，這種模式就是頗具吸引力的。客流量效應也是我們研究衡量的一個要素。如果某種店中店能為商場帶來更多的客流量，那么，零售商就會更積極地尋求設立這種店中店的機會。”

張忠和杰拉什的研究強調，在權衡是否建立店中店時，考慮到零售商的力量是很重要的。在最近20年中，零售商的力量在美國已經變得越來越集中了，零售商對供應商擁有更多的控制權。大型零售商坐擁眾多消費者的現實幾乎能左右和供應商的談判，因為供應商渴望進入這個客戶群，所以，零售商在討價還價時擁有更大的權力。

在很多情況下，在大型購物中心中，相鄰的零售商也會采用店中店的模式。他們發現，只要條件得當，即便在這種競爭水平上，店中店的模式也很有成效。

“事實上，當品牌間的可替代性很弱時，店中店模式有助于減少商店之間的競爭，從而，給競爭性零售商帶來好處。”兩位研究者指出，“然而，當品牌間的可替代性以及商店之間的可替代性很高時，店中店的模式就會導致‘囚徒困境’(prisoner’s dilemma)，這時候，雖然競爭性的零售商都采用了店中店模式，但是，它們的經營卻會因為這種模式而變得更糟。”

張忠認為，在美國，零售業競爭的程度較低，而在亞洲和歐洲，零售競爭則一直較為激烈，這可能就是店中店模式在亞洲和歐洲更為普遍的原因。雖然美國統御某類產品銷售的零售商——比如百思買——也對激烈的競爭牢騷滿腹，不過，缺乏設立店中店的機會卻表明，美國的競爭至少不像世界上其他地方的競爭那么激烈。

兩位研究者指出，他們的研究模型中所發展出來的一些概念，在零售業務的運營中同樣是顯而易見的，那就是在其供應商中間指定“品類領隊”(category captain，每個品類的領隊都是該品類的市場領導者，對該品類目前的市場狀況和未來的發展前景有著廣泛和深入的理解。品類領隊負責該品類的數據分析、商品優化、貨架陳列、定價策略、促銷建議等)。杰拉什談到，比如說，競爭性的超市可能會指定寶潔公司(Procter＆Gamble)作為其“牙膏產品的領隊”，管理其牙膏業務一從定價到庫存到貨架陳列，管理的細節無所不包。在這種情況下，某個供應商——比如，寶潔公司——可以為其所有參與的零售商有效實施銷售規劃，從而，緩和它們之間的競爭。

最后的一個逐漸顯露的模式是零售商出現在其他零售賣場中。化妝品零售商絲芙蘭(Sephora)在彭尼公司(JCPenney，也譯為“杰西潘尼公司”，美國最大的連鎖百貨商店、目錄郵購和電子商務零售商之一，主要銷售服裝、珠寶、鞋類、飾品和家居用品等)的商場中設有店中店；施瓦茨公司(FAO Schwarz)(美國著名連鎖玩具商店)則在薩克斯第五大道百貨公司(Saks Fifth Avenue)商場里設有店中店。店中店模式的某些成果也可以沿用到這種模式中。

然而，兩位研究者也指出，“零售商中的零售商”(retailer-within-a－retailer)模式也會造成其他問題，比如，在某些特定產品品類中，品牌交叉銷售(cross-selling)的效能以及服務的效率問題等。“這種模式的驅動性因素，與‘制造商運營的店中店’模式的驅動性因素可能會大相徑庭。”

責編／李仕洋